好的項目管理，可以試着從文中的四個方面去着。
互聯網的快節奏發展，對高效的
產品項目管理提出了很高的要求。可以說，產品需求是戰略，產品項目是戰術，戰術執行是否快速有效纔是決定戰略時效性的關鍵。
互聯網是很講究“天時地利”，一旦戰術執行不到位，很容易錯過時機，讓戰略失效。尤其是運營導向的產品項目，這就要求嚴格的項目管理，來保證需求及時完成。
當然，有人說可以安排提前量和項目餘量，避免不可控風險，這些方法只能是治標不治本。優秀的
企業項目管理一定是高效協調各方資源，反饋及時，調整迅速，同時讓參與各方在整個項目過程中緊張有序，合作愉快，最終實現產品項目的效益最大化。
狹隘的項目管理，指的是一個具體的階段性項目，比如產品上線，他對應的角色是項目經理。廣義的項目管理，是指一個產品的全生命週期的管理，從立項到上線到運營，他對應的角色是產品總監或者產品負責人。二者大同小異，都有通用的方法去做好管理。
好的項目管理，可以從以下四個方面去着手：目標、規則、文化、人力監督。
目標
目標是項目管理中需要給團隊灌輸的首要信息要素。首先大家要明確目標是什麼，然後再組織大家奔着一個目標去，這就是
企業項目管理的二元分解。所以目標很重要。
項目要完成多少的數據量，運營要達到什麼效果，項目什麼時候上線，產品要達到什麼標準都可以是目標的內容。首先明確大目標，然後逐層分解給各協作單位，每個時間節點完成什麼任務，目標越細，節奏越容易掌控，總體風險越可控。
目標對於項目而言即是指南者，又是警鐘。讓大家奔着一個目標去，工作有明確的方向感。同時目標又能自覺鞭策團隊沿着既定的方向前進，一旦落後於計劃，目標就是警鐘，讓其明白事態的現狀和嚴重程度，通過去自驅力去更正並前進。
規則
規則是推動項目的助推器。規則確定了整個項目協作的方式，尤其是大項目需要一個大家都認同的高效率的項目協作規則。目標僅僅是第一步，畢竟不可能所有人都按照自己的方式奔着目標去，那樣反而會一團糟，力氣都使不到一塊去。
規則的內容就是對內和對外的全套流程，可以包括項目協作、
企業產品開發流程、
產品團隊管理等等。當然最初級的還是做事情的流程是什麼樣，怎麼樣讓大家都認同的規則去避免項目的未知風險。
制定規則的兩個目標：提升效率+降低風險。制定規則的兩個維度：協作規則+執行流程，兩個維度分別是業務協作廣度和業務垂直執行流程。
例如項目協作是怎麼樣的規則，如何跨部門溝通，使用什麼方式或者工具，如何明確事物的優先級以及項目風險控制策略等等，垂直業務執行層面比如需求評審要經歷哪些環節，需求提出，調研，評審，設計，Review 等等流程，當着執行流程可能需要根據產品項目確定，或者與產品經理去制定。規則既涉及業務規則還有管理方法，需要有宏大的格局和經驗。
文化和人力都是在大目標明確的情況下，規則流程無法觸及的工作環節起到監督作用的兩股力量，作用的是彌補遺漏。
文化
文化很多時候是一個隱形的項目推進因素。規則會覆蓋大多數的項目場景，但是仍然會有很多場景無法覆蓋到，尤其是規則在突發情況下或者項目快速發展的情況下，會顯得很無力。
這個時候文化會是很好的輔助力，比如 Open 心態，會讓大家在項目協作過程中肯定會有各方角力，可能會吵。很多時候沒有開放的心態對待這些看似負向的事情，就很容易影響整個團隊工作氛圍。
比如執行力文化，規則定的再好，執行的不到位，一切都是白搭。至於需要什麼樣的文化，需要結合項目，結合產品負責人或者項目經理對項目的理解和對公司文化的理解，在實際執行中不斷總結，不斷的灌輸，形成體系化的理論。
而且文化需要
項目管理人去實踐去引導，去和公司文化結合起來推廣落地到項目。這一定是一項公司層面的事情，也是需要長期去關注並傳承的。文化基因種植的好的團隊，做起事情來事半功倍。一個項目團隊的文化，會是決定這個項目能到達什麼層面的重要因素。
人力
最後一項是必不可少的人力。如果文化是隱形的推動力量，人力則是顯性的監督力量。
人力是必不可少的，甚至優先級最高。雖然很多時候，我們追求“自治”，讓人在規則及文化的協調下自動向目標前進，但現實很明顯不可能。很多時候人力的溝通與協調是要由於工具和規則的，而且冰冷的工具和規則是無法替代人力協調與監督的隱形積極影響效用的！
企業項目管理者需要及時通過觀察各種信息，去觀察項目的現狀，甚至工作狀態。進度是表象，工作狀態是隱象。都是作爲一個項目管理需要去關注的。有時候解決了進度問題，催一催團隊只是治標，根本原因或在於流程，或在於工作狀態。這些都需要人力監督去觀察，去思考，去反思，去推動改變。無論是項目經理還是產品負責人，切忌“事必躬親”的人力管理方式，人力是補漏管理。
可能很多人會走入人力就是不斷推動別人去做事情的怪圈，其實那是最可怕的。不斷的催促不僅會讓別人煩躁，造成人際關係的緊張了，也會讓自己很累。
人力是統籌目標，規則，文化的關鍵因素。但並不代表人力最應該去做的就是監督。相反，人在
企業項目管理中的角色應該是明確目標和方向，應對變化，提供支持。不是所謂的推動。
作爲項目管理方，如果出現了問題一定可以從這幾個方面去思考問題的根本原因和解決辦法。僅提供四個方面去交流關於
企業項目管理的格局。也許這四個點也可以利用在管理上，拋磚引玉。
