互聯網企業爲了提高效率，普遍會採用“阿米巴經營”的管理方式。
“阿米巴經營”的核心除了把公司劃分成諾幹小團體、另一個關鍵是充分授權，方纔能達到人人都在負責運營的理念。
在企業裏，管理者與員工其中一個明顯的區別就是前者比後者擁有更多的權利。
這些權利被賦予在管理者身上是爲了讓他們更能完成組織/企業賦予他們的任務。
即使實行了“阿米巴經營”，如果權力沒有真正普達到阿米巴團體裏，或權力只停留在阿米巴團體的負責人身上，“阿米巴經營”的執行只能說有其型無其實。
在傳統行業內，即使很多研究已經證明授權的好處，授權並不是像我們想象中那麼普遍，甚至在有些企業裏，它簡直就是一個“怪物”。
一. 管理者是否願意授權，有三大影響因素
其實權力是非常誘惑人的東西，管理者是否願意授權有三大影響因素:
自我認知及對他人認同
過往的工作經歷
現在的工作環境
1.“自我認知及對他人認同”
授權與不授權，它都是一個選擇。
雖然選擇可能是受外部因素影響，但最後做的選擇卻還是因爲人對這些外部因素的解讀（思維方式），加上自身的個性，三觀等來決定的。
權利是一個很有魅力的東西，會讓人着迷，獲得安全感，增加控制力等。
少了部分或全部的權利會讓人失去安全感，覺得事情很容易“失控”。
有些管理者喜歡那種掌控事情，對一切大小事都掌握在手裏的感覺。
在這些管理者眼中，授權簡直就是“傻子的行爲”。
因爲權利的“誘惑”和個人因素的重要性，最後授權與否首要的影響因素是管理者對自己的認知（如有多少能力，在企業裏的職責，管理時間的能力，領導力的強弱）及團隊的認知。
如果我比他強，那權利留在我手裏對事情的掌控性會更好 ; 如果他比我合作做判斷，那讓他做決定會是對事情進展更好。
簡單來說，對自我能力越自信會有越低的授權意願 ; 對他人能力及信任有越高的認同就會有越高的授權意願。
有些管理者會說“沒有可信賴的人來授權”作爲他們不授權的理由。
信任這東西很奇怪，“要不來，只能給”。
換句話，即使一個人再努力，做得再好，如果對方不選擇信任他，他還是無法獲得一絲一毫的信任。
其實經營生意時時刻刻充滿着風險與未知。
在企業裏，沒有一份工作是可以完全避開風險的。
既然是這樣，只要願意嘗試，給於員工一些信任，授權讓他們更好完全任務也不是一件那麼“危險”到不可爲的事情。
當然授權了不代表我們什麼都不做或做不了。
即使是這樣，依然還有管理者選擇不給於信任，不授權。
簡單說，授權的前提是意願，意願的前提是自我認知與對他人的認同。
2. “過往的工作經歷”
就像家庭教育，職場上的經歷都會直接或間接影響我們對管理者的認識與理解。
管理是一種藝術，它沒有絕對的“對與錯”，在不同情況，不同時候，不同人會做不同的判斷及行爲。
也許我們可以事後諸葛亮，通過所產生的結果來檢查。
即使是這樣，對大部分做了幾年管理者的人來說，即使想檢查也常常會遇到困難如“看不懂發生了什麼事”，“不瞭解爲什麼事情會這樣發生”，“到底管理層做了什麼，爲什麼這麼做”等。
職場不像在學校，不懂可以找人請教。少了請教的機會，這些管理者也只能把全部看進去，久而久之潛意識就會受所見所聞影響。
如果在過去的工作經歷常體驗到授權的工作模式，很自然的當了管理者也會傾向於採用授權的方式。
那些有相反經歷的管理者，在還沒搞懂授權是啥東西前，他們會比較傾向於不授權。
如果你現在還不是一位管理者，但是在未來可能成爲一位管理者，其實你現在可以開始做些準備，讓這個因素對你的影響產生更大的作用，幫助你成爲一個更好的管理者。
學習管理學的方式除了讀有字之書，觀察無字之書也非常有效。在這裏我提供幾種方式（可以同時並用）供參考:
（1）開始觀察管理者的決策，行爲及背後的原因，然後進行思考及分析。
雖然每一次思考分析不見得能完全搞懂，但是每次思考分析會讓你比上次懂多一些。
時間長了，迭代效應會幫助你越來越能看懂。
（2）永遠抱着好奇心去觀察。可以看到的往往只是表面的行爲，我們根本無法看到背後真正的動機。
有機會就去了解當事人的想法，儘量減少用自己的猜測來取代當事人的想法。
時間久了，當你能越瞭解對方時，或許那時候你能比較準確的猜測到對方的想法。
（3）今天的疑問可能明天就會有答案。在觀察及瞭解的過程中，把那些想不通，想不明白的事情記下來。
也許現在無法得到滿意的答案，明天你可能讀了一篇文章，聽了一番話，或得到一個啓發就遇見了你尋找的答案。
同時，你也可以好好利用這些問題來推動你的學習。
（4）思考及分析觀察的事情時，必須把內容 (content) 放在情景 (context) 裏思考。
這種思考方式可以讓你更接近當事人的想法及瞭解事情的全面性。
（5）閱讀管理學相關的文章。你可以挑選自己有興趣的文章來閱讀。
遇到不了解的文章就用以上第三種方式處理。
（6）如果有機會，幫自己尋找一個楷模學習的對象。
既然你逃不過會被影響，選擇一個理想的影響對象會協助你成爲自己喜歡的管理者。
當你開始留意發生在周邊的管理活動時（雖然你不一定能“逃脫”被它們影響），你也讓自己多了一個選擇：我要什麼樣的風格、理念及行爲影響我。
這個選擇或許現在看不出它的重要性，但是我們絕對可以理解好的學校對小孩的未來是有幫助的。
“過往的工作經歷”除了是影響授權的一個關鍵性因素，同時它也是深深的影響着“自我認知與對他人認同”。
今天的我們是過去我們所造就出來的。
雖然它不比“自我認知與對他人認同”的影響大，因爲它也同時影響着“自我認知與對他人認同”，它就非常值得我們關注了。
3. “現在的工作環境”
人的適應能力往往比我們想象中強多，就像在生化危機系列電影中，無論周圍環境多惡劣，人類還是能夠生存下來。
當你加入一家企業時，你可能會不習慣，甚至不喜歡，但是一旦要繼續待在這裏工作，你一定會適應這個工作環境。
其實“現在的工作環境”與“過往的工作經歷”有着類似但卻不完全一樣的影響。
前者雖不比後者影響深（因爲時間長短不同），卻比後者多了一份“及時性”，讓我們需要當下做決定。
一個不傾向於授權的管理者來到一個普遍授權的工作環境可能就會常常感受到被“逼”改變，尤其是當不授權會影響到任務的進展或團隊的效率。
如果管理者願意嘗試授權，他將會相對較容易培養出授權的習慣。
相反的，一個傾向於授權的管理者來到一個不授權的工作環境，如果這裏的工作文化會把責任放大來處理，個人及團隊失誤是沒有生存的空間時，那爲了保護自己及團隊，他可能會從一個授權變成一個不授權管理者。
這就是之前有提到過的“外來因素”。環境只是會影響，不一定能“控制”管理者的行爲。
最後，如何解讀這些“外來因素”及會做什麼選擇還是會回到管理者本身，也就是最主要的因素“自我認知與對他人認同”。
二. 假授權
授權簡單來說就是管理者把職權授予下屬，但出了問題管理者還要對自己的上司負責。
下屬在被授權的情況下，除了擁有完成任務的責任，也在某程度上有決定事情的權利。
因爲擁有了這些權力，下屬也要對授予自己權力的上司負責。
在職場上，無奇不有，除了真正的授權，也會出現一些假授權的情況。
以下是兩種可能出現的假授權：
（1）只給下屬完成任務的責任，沒有給予決定事情的任何權利，但是卻依然需要下屬對此任務負責任。
這種情況就像你是司機，駕駛盤在你手裏，但是油門及剎車不是你控制，發生事故時，一切責任依然在你身上。
（2）雖然把任務授權給下屬，但是卻沒有把期望、策略方向、任務目的、任務範圍等講清楚，這種授權並不算一個完整的授權。
授權不是把全部工作及責任推到下屬身上。
即使在授權的情況下，上司依然擁有某些工作及責任。
例如制定策略方向是上司的工作，有了方向，讓下屬發展具體的方案是一種常用的工作模式。
當上司並沒有把自己該做的工作完成就把任務往下“授權”，這種只是僞裝在授權名譽下的推卸責任。
PS : 授權絕對不是把全部的工作，責任及權利從上司轉移到下屬身上。
如果是，那不就證明了上司的存在是對企業/組織產生沒有任何價值的。
三. 授權能讓管理者變強大
理解過影響授權的三大因素及可能遇到的兩種假授權情況，現在我們來看授權如何幫助管理者變成更強大。
（1）把團隊的潛能發揮出來
管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中提到管理者的重要工作之一就是管理資源。
所能被運用的資源中，大部分資源都受機械法則制約，唯有人力資源是不受機械法則制約，反而還能有成長和發展。
管理者需要做的就是讓團隊裏每個人儘可能的發揮貢獻，最後讓整體貢獻大於部分總和貢獻。
當員工被授權時，部分的權利與責任會轉移到他們身上，而恰恰就是這些權利及責任能夠激發起他們的積極性，提升他們的敬業度等。
相信你的團隊也是發揮管理者潛力的方法之一。
（2）更好的運用時間
每項任務或工作都需要時間和精力來完成。
當管理者通過授權的方式把部分工作與責任交到合適的下屬身上時，他們就能更充分利用自己的時間來做更有價值的事情。
光忙併不代表能夠帶來價值，價值是通過把時間投入在適當的事情上所產生的。
（3）培養團隊
人力資源是可以成長及發展的，除了員工本身的努力與付出，管理者也同樣有責任培養自己的團隊。
一個好的管理者應該主動打造自己理想的團隊，而有效的授權是其中一個好的方法。
通過合適的任務，員工可以在過程中（包括處理問題，想方案，做決定等）從中學習，自我提升。
越強的團隊越能幫管理者完成任務。
（4）鍛鍊自己的領導力
有效的授權不是把工作，責任及權利交給下屬就結束了。
管理者還需要定時輔導下屬，給予下屬適當的協助，這是一個非常好的機會鍛鍊自己的領導力。
在把團隊變強大的過程中，管理者會感覺到一種莫名的“威脅”，而這種感覺恰好是能夠讓管理者不得不變更強大的動力。
四. 選擇
要不要成爲一個善於授權的管理者是一個選擇，而這個選擇從你個人的意願開始。
不會的可以學，不懂的也可以學，但是不願意是不能通過學習來解決的。
瞭解了有效授權對自己與團隊的意義，接下來就看你的選擇了。
