目標管理對於個人、團隊、企業而言，是極其重要的，在完成一件事情、任務時，你需要明確的目標來提醒你自己。而本文主要談談目標管理的重要性和方法論。
對於目標管理，其實最重要的是——要知道它的意義何在？爲什麼我們要進行目標管理？目標管理它的定義是什麼？
因爲如果我們不瞭解，所謂的目標是什麼？那就談不上所謂的目標還要進行管理。也只有我們知道了目標的重要性，那麼我們在以後的個人工作，
團隊管理、業績管理中才循序前進。
在這裏我與大家分享一個例子：我上高中的時候，我的同桌他的成績不是很好，然後他一直想提升自己成績，他對自己說，一定要把成績給搞上去。對，就是想把成績搞上去。
然後努力了一個學期，期末考試的時候，成績還是一樣，沒啥提升。後來，第二個學期，他去詢問老師，爲什麼他的成績上不去，他說他已經很努力了。然後老師問他：你想提高成績，是想提高哪一科的成績？提高多少分？達到多少分？
結果，我那個同桌一問三不知。因爲他腦袋裏就想的是提高成績，而從沒想過提高多少分。結果，他自己回想了下，他急需提高的成績是英語，因爲他的英語拖了他整體成績的後腿。於是他定了一個目標，就是在本學期期末英語考試要上100分。然後他就朝着這個分數，一直努力奮鬥。結果一個月後的月考中，他的英語成績打了106分。
那麼我們可以通過這例子，可以看出，我們制定我們目標重要性。如果我們在做一件事情時，不制定一個目標，那麼我們的努力就沒有方向，就是白費的。
以一個小店鋪爲例：我前一段時間，接觸的一個店鋪的老闆，她的店鋪剛開半年，一直想着拓客賺錢，所以就隔幾天就想着搞個營銷活動，三天一小搞，五天一大搞，腦子就想着賺錢。但是這半年搞下來，發現什麼錢也沒賺到。
後來，我問她，你有沒有制定一個目標，就是這個月我要賺多少錢，這半年我要賺錢多少。結果，她說，她沒想過，就想着搞活動，反正能賺多少就賺多少。然而現在她的店鋪已經處在風雨飄搖中了，每天都承擔着鉅額的開支。
所以說到這裏，可能有人會問，目標管理它具體的定義到底是什麼？
其實目標管理，是根據公司或者團隊的戰略規劃與目標，運用系統化的管理方式，把各項管理事務進行有主次、可控的和高效的管理，激勵我們的員工共同參與，或者激勵自己循序前進，以實現團隊和個人目標而努力工作的過程，就是說我們制定目標。
然後，通過科學的方法，將我們的要達到此目標的過程進行管理，進而實現這個目標。
這就是我們所謂目標管理。
一、目標管理在一個企業或者團隊的意義
1. 藉助目標說明公司或者團隊的期望及要求
比如說：企業制定了這一季度的業績目標——一百萬，這個業績目標，就是我們對團隊的一個期望和要求，我們期望我們團隊在這一個季度完成一百萬的業績，要求他們努力做到。
2. 通過目標分解使各級人員負起責任
當我們說明了團隊的期望時，我們對團隊進行分工。比如說：針對於這一季度我們一百萬的業績，我們銷售應該做什麼？我們售後應該做什麼？
通過這樣一個任務分解，我們團隊中的每一個成員就都清楚，這一季度對我們的要求是什麼？我們對此要承擔什麼責任，那麼他們的行動目標就會變得清晰，就不會感覺到迷茫。
3. 目標及其標準爲企業考覈提供依據
這個怎麼理解？就是說，如果我們這一季度定的一百萬的目標，通過任務分解下來，我們的A銷售應該完成30萬的業績，我們B銷售應該完成20萬業績。那麼一季度下來，A與B到底有沒有到達這個目標？如果沒達到，那麼他的考覈，他的績效，他的提成就相應的會減少。如果達到了或者超過了，那麼他的績效與提成就會相應的進行增加。
所以這些目標與相應的標準就是我們考覈的一個依據。
4. 目標管理有助於把握企業的命運，保持長期和短期利益之間的平衡
其實，這個是我們
目標管理中非常重要的一個意義。爲什麼我們要進行目標管理，除了讓我們高效到達目標之外，還有就是把握企業的命運，保持企業、團隊長期與短期利益之間的平衡。
舉一個很簡單的例子：這個季度本來通過分析，定個一百萬的業績目標是合適的，但是老闆想在這個季度多賺點錢，結果定了一個一千萬的業績目標。
結果，沒辦法，團隊成員爲了要達成這個業績，就開始殺雞取卵式去向客戶進行推銷。結果，傷客了，這一季度一千萬的業績也只完成了60%。當然，這還算好的。結果，在接下來的一段時間，你的業績會下滑的非常快，造成內部人心不穩，外部客戶矛盾。
二、目標管理在一個企業或者團隊的內容
它就是讓我們在企業管理，或者說團隊管理中，大家擁有一個共同的目標，塑造起共同的價值管理。然後通過任務分工，各司其職，各自承擔相應的責任，樹立績效管理意識到員工心中，促進個人與團隊整體目標的達成與不斷向前發展。
但是理解了目標管理的重要性與概念之後，當我們去進行目標管理的時候，你會發現，目標管理我也懂呀，但是怎麼就是使用不起來。其實，這也是很多人的問題。
那爲什麼會這樣呢？
這主要是我們在進行目標管理時遇到一些問題，而這些問題，影響到了我們有效的進行目標管理。
這類問題我們大致可分爲四個類型：
第一類：就是目標難以確定，標準難以量化。這個就是我之前所說例子，我那個高中同桌，他想提高成績，但是隻是說提高，到底提到多少沒有確定一個目標。他說的提高，也很難量化，就是數據化。也就是我之前講的那家店鋪，天天想着拓客賺錢，但是從未給自己定一個目標，我一個季度要賺多少錢，要有多少客人。這就是他們所遇到的問題。
第二類：目標難以長期化，目標難以靈活變動。什麼意思呢？就是我們制定了一個目標，但是這個目標只是一個短期的目標，很難長期化，這個目標在很短的時間裏，他就不適應市場環境了。再者目標難以靈活變動，當我們根據市場情況制定了一個目標後，但是突然市場環境發生了變化，而這個時候我們的目標，本應該隨之改變的，但是因爲資源的情況、人員的情況，卻遲遲難以改變。
第三類：目標制定參與性較差。這個問題也是很普遍的問題，就是當我們的企業或者團隊，在制定一個目標的時候，在一定程度上，沒有經過大家的參與進行討論分析，就導致目標制定存在一定的偏差。同時沒有大家參與制定，大家執行起來缺乏主人翁意識，造成執行力差，消極怠工。
第四類：不同層次對目標的理解差異，目標監控失去平衡。這是企業或者團隊變大之後，常會出現的問題。當整個組織龐大後，組織的目標在傳遞的過程中，組織成員理解各異。尤其在組織目標不斷變化時，組織成員更加摸不着頭腦。同時，對於目標的進程控制變得非常難。
所以針對於這些，管理科學裏面有一個目標管理的方法論——就是我們的SMART原則。
就是我們在進行目標管理的時候，要遵循SMART原則裏面的五項要點：
1. 明確性
所謂明確：就是要用具體的語言，清楚地說明要達成的行爲標準。明確目標，幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一，就因爲目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
比如說：目標是“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因爲增強客戶意識有許多具體做法。
如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
除此之外，有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。
所以我們應該這樣，比方說：我們將在月底前，把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準，這樣我們定的目標就明確了。
所以，我們的目標設置要有：項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，這樣的話，我們就能夠很清晰的看到，我們的團隊計劃要做哪些事情，計劃完成到什麼樣的程度。
2. 衡量性
衡量性就是指：目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作爲衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。
比方說：爲所有的老員工安排進一步的培訓管理，進一步是一個既不明確，也不容易衡量的概念。
到底指什麼？是不是隻要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？
所以我們應該這樣，準確地說，在什麼時間，完成對所有老員工，關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在85分以上，低於85分就認爲效果不理想，高於85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
這其實跟我之前提到的，我同桌說提高成績，那麼這個成績要提高多。我的店鋪要賺錢，要賺多少錢，這個要明確，要有一個具體的數據。
所以在目標的衡量時，要遵循“能量化的質化，不能量化的流程化”。使我們有一個統一的、標準的、清晰的、可度量的標尺，杜絕在目標設置中，使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。
對於目標的可衡量性應該首先從：數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後，再從以上五個方面衡量。如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
3. 可實現性
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力，一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是——一種心理和行爲上的抗拒，從而給達成目標造成影響。
“控制式”的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映。現今，這種做法越來越沒有市場，今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度，都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬，來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。
所以在目標設置時，要堅持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來，可以到達的目標，不能制定出跳起來永遠達不到的。
4. 相關性
目標的相關性是指：實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
因爲畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。
比如：一個前臺，你讓她學點英語，以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平，和前臺接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標，與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習打籃球，那就比較跑題了，因爲前臺學習打籃球，這一目標與提高前臺工作水準這一目標，相關度很低。
5. 時限性
時限性就是指目標是有時間限制的。例如：我將在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一個確定的時間限制。
沒有時間限制的目標沒有辦法考覈，或帶來考覈的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司着急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式，也會帶來考覈的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。
所以，我們在目標設置時要具有時間限制。根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化，及時地調整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的業績目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程，也是對團隊的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程，也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。
三、實施目標工作方法
第一個方法就是：剝洋蔥法
其實對很多人來說，實現目標的過程，是由現在到將來，由小目標到大目標，一步步前進的。但是在一個企業或者團隊裏，推進一個目標的最高效的方法，則是與實現目標的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現在，由大目標到小目標層層分解。
就是說，團隊定一個大目標，然後再進行分解，分解到每一個成員。
比如說：你的一個季度的業績定的是一百萬，那麼這個是整個團隊的業績，這個是先制定出來的。然後在推進的過程中進行分解，A員工要承擔30萬的業績，B員工要承擔20萬的業績，這 是一個分解。
然後，我們的A員工他要承擔30萬的業績，這是他個人的大目標，那麼他又要進行分解，要達成這30萬的目標。根據之前的經驗分析，他要完成C產品銷售多少萬，D產品多少萬。然後在分解，要完成C產品這麼多萬元的銷售，那麼他要拜訪多少客戶，成交多少客戶，得分析出來，得出數據。
這就是我們的將大目標一層一層的分解下去，這就是所謂的剝洋蔥法。
第二個方法就是：目標樹形圖
就是當我們企業，或者公司定下一個大目標的時候，我們就根據：部門、項目、時間、產品這些進行任務的分解，各層級的目標進行細分。
當企業的目標制定後，根據目標樹形圖，按照各部門的工作職責，進行部門任務分解，告知其要達成的關鍵效果是什麼？具體有什麼樣的標準與要求？
那麼這些就變成了他們的工作目標，當了解了本部門的工作目標之後，本部門就會開始採取行動計劃，在這一個目標達成的過程中，時時進行控制，不偏離方向，時間節點控制好。
同樣的，個人在工作中也是這樣進行目標實施。
首先，根據團隊的目標明確後；然後，團隊根據團隊成員個人的崗位職責進行任務分解，要求成員要達到什麼結果？具體是什麼標準？最後這個就是成員個人的工作目標，那麼此時，他就根據自己個人的目標採取行動計劃。同時，自己對自己的目標進行把握，在制定出來的時間節點達到要求的結果與標準。
