中國過去20年
互聯網行業，爲什麼大多以模式創新爲主？我認爲核心原因有兩點：第一是流量紅利，第二是資本紅利。
首先這20年裏，中國互聯網人口從零開始激增到了近8億人。特別
移動互聯網的到來，大幅降低使用門檻，拿起智能手機劃一劃、戳一戳，誰都會用。除了抱在懷裏的小孩和遲暮的老人，可以說大部分國人都互聯網化了。
面對互聯網人口激增帶來的巨大流量紅利，企業最核心競爭力是什麼？就是如何收割流量和如何變現流量，技術發揮的作用並沒有那麼關鍵。這是第一個原因，巨大的流量紅利，利好追逐規模效應的模式創新，這個時期是“一快遮百醜”。
第二個原因就是資本紅利。我幾乎沒聽說過一家成功的
互聯網公司，從來沒有做過融資。爲什麼過去資本偏愛這些模式創新的
互聯網公司？原因很簡單：第一，這事兒容易看懂，甚至很多在美國都有對標的公司。第二，資本回報率高、回報週期短。就像滴滴出行，僅用3年時間就幹到了100多億美元估值。這種依靠網絡效應和平臺效應，發展呈指數級增長，在技術創新項目上是不可能的，只有模式創新纔可能辦到。
相對來講，技術創新研發週期長，投入大，特別像芯片這樣的業務還要面臨全球競爭。回想起前些日子沸沸揚揚的中興事件，經常有人問爲什麼VC很少投芯片？一是看不懂，二是要求資金量大，三是回報週期很長。對大多市場化的資本來說，這個門檻其實是很高的。
其實有不少VC過去都投過芯片，但後來都沒賺到什麼大錢，大家自然就更願意去投互聯網了。從世界範圍看其實也一樣。現在全球市值最高公司的前10名裏，有7家公司是
互聯網公司，市值都超過了4000億美元。
而全球第一大手機芯片供應商高通，目前的市值只有不足900億美元。當然NVIDIA因爲押中了人工智能這波浪潮，股價兩年翻了8倍，纔有了1500多億美元的市值。但比起
互聯網公司來說仍然是小巫見大巫。所以我相信從美國資本市場來看，投入到芯片的基金，也遠遠少於投入到互聯網或者模式創新公司的基金，這是由市場規律決定的。
PayPal創始人彼得·蒂爾曾在《從0到1》中舉了一個經典的例子，他說 “我們想要飛行的汽車，結果卻得到了140個字符。” 大家知道這句話是什麼意思嗎？指的就是Twitter，相當於中國的微博。其實也是在影射硅谷的硬科技創新也比較匱乏。
那麼談了這麼多技術創新面臨的壓力挑戰。爲什麼我們遠望資本仍堅信下一個10年，中國技術創新的時代已經到來？
核心也是兩點原因：第一，隨着人口和流量紅利消失，模式創新的一個重要前提被削弱了。
第二，我們必須要思考，傳統互聯網最大的價值是什麼？互聯網本質上是解決信息不對稱，並提供連接。但國內很多行業，信息不對稱和連接並不是痛點。例如醫療，我們把全中國的老百姓和三甲醫院的大夫都連接了也沒什麼用，因爲一個大夫一天還是隻能看這麼多病人。出行也是，互聯網解決了打車難的問題，但沒解決打車價格的問題，因爲還是得由一個司機提供服務。
在這些領域，核心問題是生產效率，如何提高生產效率？只有靠技術創新。
那麼對於技術從業者，如何把握住未來
中國技術創新這波大潮，我認爲必須要克服一些技術人慣有的思維誤區，在這裏我總結了7條規律：
第一、創業的賽道要建立在大勢和紅利之上
要創業，不管誰選賽道，首先都要建立在一波大勢、一波紅利之上。我過去的經歷告訴我，這樣做絕對事半功倍，否則選錯了只會事倍功半，你會發現做的特別累，而且特別慢。舉個簡單例子，早期在開放平臺上發展起來的公衆號、微博大V等，都是藉助了平臺早期紅利，現在再做微信公衆號，漲粉是非常困難的，因爲紅利已經過去了。
BAT爲什麼能成功？中國互聯網人口爆發的流量紅利。迅雷爲什麼能發展起來？寬帶迅速普及帶來的紅利。TMD（頭條、美團、滴滴），是得益移動流量爆發的紅利。
大家有沒有發現一個很明顯的規律，就是特別牛X的公司，他們成立的時間都是比較接近的，就像是一波波浪潮的感覺。像BAT全是在1998-2000年創立，TMD大概是在2010-2012年。這些公司成立的時間，正是流量紅利剛剛開始的時候，所以大家成立時間都差不多，這是一個挺有意思的現象。
簡言之，不管
技術創業，還是模式創新的創業，最重要的是找到一波大勢，找到一波紅利。這不是機會主義，而是歷史經驗的總結。我覺得這纔是性價比最高的創業。
那麼在我看來，現在創業的核心賽道之一是
人工智能，這也是遠望資本關注的重點，我們高度關注人工智能在汽車、機器人、零售、金融等領域的應用。二是現下正熱的微信小程序。要記住所有開放平臺，都有它的早期紅利。微信小程序是To C的又一波社交流量紅利。但創業者動作一定得快。因爲早期紅利的實效性是很短的，前期不抓住，這波就沒了。
第二、賽道選擇不糾結技術主導，也不要有必須當老大的心態
技術人創業，一定不要執着於技術主導，否則可能會選中一些發展很慢，很不性感的行業。所以這個順序很重要，先選高速發展的行業纔是第一位的。然後再看這個事到底是不是技術主導。如果是技術主導，完美；如果不是技術主導，也不要緊，你可以找合夥人嘛，甚至可以找CEO，順序一定不能亂。
爲什麼要找合夥人，因爲我堅信每個賽道有每個賽道的基因：
如果這個行業是運營驅動的，那CEO必須是擅長運營的。所有內容型的項目幾乎都是運營驅動的，例如電商、社區、門戶（視頻、新聞、頭條）、電商。另外O2O也基本上都是運營驅動。這就是爲什麼O2O這波一來，阿里的人創業的比較多，因爲基因是比較接近的。
運營驅動的項目，特點是產品變化頻度沒那麼高，但是非常數據導向。我作爲投資人，遇到運營驅動的項目，會問很多細節的業務指標，例如哪些是最重要的，哪些指標是正相關，哪些負相關，大的業務指標如何分解，等等。一個最簡單的方法就是直接看數據後臺。
如果這個行業是產品主導的，那麼產品經理應該是CEO。幾乎所有的工具型產品都是產品主導，例如微信、360、獵豹、迅雷等等。這類項目的特點就需要不斷迭代版本，不斷研發增加新的功能，來滿足用戶的需求。我作爲投資人，看產品驅動的項目，我首先會把產品仔細用一遍，然後和CEO討論各種產品細節，瞭解他對用戶需求的敏銳度，以及對產品細節的把控。
如果這個事是技術驅動，那麼懂技術者做CEO最合適。例如科技的項目，CEO必須有過硬的技術背景。作爲VC，看這類項目也是比較累，我們雖然是技術背景，但也不可能對每個技術領域都瞭解的那麼深入，有時候也會請教一些外腦和專家。
當然一個項目的基因有時候也不是那麼絕對的。不是說一個運營類的項目，我運營很擅長其他就無所謂了。摩拜運營做的好，首先得產品過關，沒產品就談不上運營。遊戲也是類似，遊戲需要的也是產品和運營基因。迅雷這個事需要的是產品和技術基因。總之一個事能做多大，取決於最短的那塊板，說白了就是“木桶原理”。
但是，總體而言，我們認爲CEO的基因必須要和賽道的基因相一致。換句話說，如果是純技術背景的人，想做外賣，你會發現技術再牛，你用在外賣上也使不出多少勁兒。那怎麼辦？找個強運營背景的人做CEO。
所以技術人創業，不能捨本逐末，不要爲了追求技術主導或者一定要當老大，而選擇一個很不性感、或者天花板很低的賽道，那這事就沒價值了。正確的姿勢，首先選一個高速發展的行業，然後缺什麼補什麼樣的合夥人。如果這個行業的基因和你個人的不相符，那就找一個CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一個技術驅動的公司，但如果你是張博，滴滴顯然是一個最正確的決定。
這個說起來容易，但其實做到很難，爲什麼？首先要求對自己有明確的認知 ，知道自己擅長什麼，不擅長什麼；其次要有能容人、甘居人下的寬廣心胸。
第三、To C的CEO是首席產品經理， To B的CEO是首席銷售
To C
創業公司的CEO，通常都是首席產品經理。爲什麼？首先中國互聯網20年發展裏，以模式創新爲主導。即使是運營驅動的項目，也得先有產品，纔有運營，所以CEO必須要有很好的產品思維。
當然這不代表我是一個技術創業者，我是一個碼農，就不能成爲首席產品經理或者首席銷售。這樣的例子比比皆是，馬化騰也是技術出身，但他絕對是騰訊的首席產品經理。
我聽說馬化騰把騰訊所有產品都用過了。大家知道騰訊有多少個產品嗎？我覺得至少有上千個，活的死的，見光死的和沒見光就死的。如果說
創業公司的CEO是首席產品經理，這個相對容易做到，因爲
創業公司就一個產品你還不天天用？但是做得像騰訊這麼大了，公司有各種管理各種人事，CEO還能如此Focus在產品上，這個是相當難得的。受此影響，整個騰訊都Carry了馬化騰的產品基因。
所以我整體的感覺是，CEO的基因就是公司的基因。馬化騰是產品基因，騰訊就是產品基因。李彥宏是技術基因，百度就是技術基因。我非常相信“基因決定論”，一個公司能做什麼不能做什麼，不是由他的主觀意願，而是由他的基因決定的。所以BAT中每一個都把其他兩家的事做了一遍（騰訊做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和來往），但沒有一個成功的。
說完了To C，To B這塊更容易理解，To B業務的CEO通常來講都是首席銷售。很簡單，因爲公司很小的時候，第一單肯定是老闆自己賣出去的，朋友也好，關係也好。特別一些大單，大單必須老闆出馬，如果只派一位銷售總監，對方客戶會覺得你不重視我。所以投資To B企業我們要求CEO具有銷售基因。萬一沒有怎麼辦？那必須有一個強銷售的合夥人。大家記住，要求是合夥人，必須有股份的那種，而不是隨便找個人來負責銷售就完了。
第四、要用戶/客戶導向，永遠不能純技術導向
對於技術創業者，永遠要記住：技術是手段，不是目的。目的是滿足用戶/客戶的需求，這個順序是很清晰的。
所以在
技術團隊的考覈上，如果是To C就必須得是用戶導向， To B就必須得是客戶導向，記住永遠都不能純技術導向。
我舉個簡單的例子，我們之前做迅雷看看的時候，就犯了這樣的錯誤。迅雷看看是我們的流媒體業務，對標優酷、愛奇藝。迅雷自身是個非常技術型的公司，我們當時定的KPI就完全是技術導向的，也就是看傳輸的總數據量上P2P所佔的比例。放到今天，大家都會覺得這個KPI定的是很荒謬的，但當時一點都沒覺得有什麼問題，因爲P2P就是迅雷最擅長的。
如果我們以用戶體驗爲導向，應該要求緩衝時長要儘可能的短，中斷率要儘可能的少。儘管P2P的比例越高，帶寬佔用率就越低，我們的成本就越少，但這不是用戶想要的。用戶不care你的成本，不在乎流媒體的傳輸是來自P2P還是服務器，他們只關心看視頻流不流暢。而反觀我們的競爭對手，他們非常簡單粗暴——直接用服務器抗，雖然成本很高，但是比我們流暢。而且我們當時爲了追求P2P的比例，強制要求用戶必須裝插件，這簡直就是把用戶活生生的逼給對手。
所以不以用戶需求爲導向的KPI，一定是錯誤的。後面我們把KPI調成了兩點：一個是首緩衝時長，就是點視頻播放按鈕，到視頻開始播放花多長時間，這個要儘量的短；一個是每百小時播放過程的中斷次數，這個要儘量的少。這兩個KPI纔是保障用戶流暢體驗所需要的。
因此一定要記住，技術很重要，但最終的目的是服務用戶。大家不要爲了秀技術而使用技術，而是要讓你的技術爲商業服務。
第五、技術領先≠ 商業成功
一味的追求技術領先，可能會給你帶來很多其他問題，例如成本過高，或者可靠性不夠，或者你的產品只能停留在實驗室，無法大規模商業化等等。
我做VC經常遇到這樣的問題。技術給我講的非常酷，一談到成本，說賣給客戶三年回不了本，這個就屬於典型的太超前了。除非能明顯的看到未來有一個顯著的降價空間。否則的話，說明你這個事情做的太早了。這樣就很容易成爲前浪被拍死在沙灘上的那一波。
事實上，很多技術領先的東西最後都死掉了，例如協和式飛機，比現在的波音客機速度快2倍多，牛吧？但就因爲成本高導致價格太貴（一個經濟艙的票價和波音的商務艙差不多），同時可靠性不夠，發生了一次空難以後，就沒有航空公司再給他下訂單了，最終破產。
還有1980年代末，摩托羅拉耗資34億美元（注意是上個世紀的34億美元）打造的銥星計劃，這些星羣的信號可以覆蓋地球的任意一個角落，無論你在地球的哪裏，都可以通過星羣向世界各地傳遞信息。但問題是什麼呢？太貴，一分鐘十幾美金的那種貴，最終也失敗了。
這些都是很典型的例子，說明技術領先不一定代表商業成功。
第六、技術創業要做“全棧”，不只做“技術提供商”
簡單提幾點：
因爲客戶是別人的，你只是整體方案的一部分。今天我可以用你的方案，明天可以不用你的，可以用你競爭對手的，也可以自己搞。如果你的技術壁壘不夠高，上游很可能直接把你的事做了，這樣的例子比比皆是。
即使在技術門檻很高的行業，技術提供商的日子也不好過，高通和MTK這幾年日子都不好過，因爲蘋果、華爲、三星、小米有了規模效益都在做自己的芯片。做技術提供商最怕上游太集中，上游有了規模效益一定會自己搞。
如果一個產業鏈有很多環節，在某一個環節有一個壟斷者，那麼這個壟斷者就有向上下游延展的機會和動力，即使不延展也會把整個產業鏈的大部分利潤喫掉。例如PC產業鏈，做整機的不賺錢，做顯示器的不賺錢，做硬盤的不賺錢，賺錢的只有微軟和Intel。
正確的姿勢是不能單純停留在技術服務商層面，而是要把你的技術產品化、然後搞定用戶/客戶實現商業變現、然後獲得更多的數據，這樣才能再夯實你的技術。一句話講，要做技術、產品、商業和數據的“全棧”，形成閉環！
第七、“關鍵性應用”技術創業要耐住寂寞
“關鍵性應用”就是要追求99%後面的多個9，一丁點不能犯錯的領域，比如自動駕駛和手術機器人。關鍵性應用創新有一個普遍特點，就是研發投入巨大，週期極長，而且離錢遠。
像以色列有一家公司Mobileye，堅持了8年時間纔等到產品正式商用。包括谷歌無人車從2009年開始研發，到現在一直沒有商業化；達芬奇手術機器人從啓動研發到2000年拿到美國食品藥品管理局（FDA）的認證，花了十年時間。
這些在
互聯網創業裏簡直不可想象。所以在“關鍵性應用”領域裏創業，首先必須是“高富帥”（大夥看看自己是不是，如果不是就別選這個領域了），因爲只有高富帥才能持續融資。
更重要的是必須要有韜光養晦的心態。千萬別幻想說這個公司咱做三年，就多少收入，多少估值就去納斯達克敲鐘了，這完全不靠譜。如果你選擇了關鍵性應用作爲你的賽道，記住，前三年你可能一分錢收入都沒有，所以大家必須得做好8年抗戰的準備，再做這個事。
