阿里巴巴的中供鐵軍是國內很多市場銷售團隊的模仿對象。
前美團COO幹嘉偉也是從中供鐵軍出來的，帶領美團從團購的“百團大戰”脫引而出，管理上千上萬的地推銷售，全靠業績獎勵行得通嗎？
企業成立銷售團隊，有代理商和直營兩種模式。代理商模式在早期經濟發展中最爲普遍，層級一般按片區、省、市、縣、鎮行政劃分，涉及人員非常龐大，直營團隊受聘於總公司，則相對精簡。
企業總部制定獎勵措施，代理商繳納一定的押金，成爲一級代理商，一級代理商繼續發展下級，成爲銷貨的渠道。
國內很多傳統企業的政策都是這樣，涉及各行各業，比如家電、肥料、汽車、運營商、保險，這種自上而下，分級銷售執行了十幾年，一直是銷售渠道最終的模式。
之後，To B的
互聯網企業也採用這種模式，並更名爲合夥人模式，從用詞上，“合夥人”比“渠道商、經銷商、代理商”高級多了，模式運行沒多久，卻悉數敗下陣來，難道代理商模式對
互聯網企業行不通？
傳統企業代理商激勵
傳統企業有很強的代理商風格。在這種模式摸爬滾打來十幾年，企業與代理商之間，有一定的默契，所謂的默契，就是互相信任。做生意，有信任生意才能成。
傳統企業起步早，市場需求處於供給之上。顧客對商品的需求，還處於商品能用就行的階段，對質量、品牌沒什麼追求，代理商銷貨銷的非常快。
傳統企業的產品特性決定了代理商模式。比如白色家電，汽車，都是大件商品，需要本地的門店和庫存場地，如果企業直接經營，前期投入成本非常高。
早期的市場也是人際關係市場。代理商在本地有一定的圈子，包括政府和親戚朋友，這些人優先會選擇去所謂的“熟人”那裏買貨。這個也是外企一直無法在中國本土做大做強的原因。
早期顧客獲得信息的渠道也非常單一，有很強的信息不對稱。最廣是電視廣告，其次就是本地的刷牆廣告，第三是熟人直接的推薦。效果最好的就是熟人推薦，佔據這部分人羣消費最好方法，還是要依靠代理商。
這種企業代理商投入成本低、市場供小於需、顧客消費風格、信息不對稱，決定了代理商模式是銷貨有效的方式。
如果把這些因素歸納爲代理商可行的外因，那內因就是早期的代理商能賺錢。
因爲這些外因的存在，早期的代理商基本都能賺錢。這是早期代理商對總企業“忠心耿耿”的內因，也是根本原因。
大部分互聯網企業做推廣，也學這種模式。比如早期團購網站，拓展商戶的方式基本都是採用代理商拓展模式，依靠團購企業自有的業務員拓展的商戶少之又少。
代理商往下繼續分包業務，形成一級一級外包，團購企業除了對一級代理商簽訂了協議書外，根本沒有辦法管理這些一線的代理商地推。 團購企業制定獎勵政策，地推根據獎勵政策，拓展商戶，不管質量好壞，以完成目標爲準。因爲處於競爭激勵的團購環境中，地推會反覆提醒商戶，不斷地切換至不同的團購網站中。
團購總企業依靠直接的獎勵政策，對地推沒有約束力，對商戶也沒有管理力，投入的成本無法挽回。採用類似的分級獎勵政策，在傳統企業銷貨上可行，爲什麼在
互聯網企業獲客上就不可行？
互聯網企業採用代理商模式時，整個市場的環境發生了巨大的變化，供不再小於需，商戶獲得信息多樣性，對產品的體驗有要求，採用原有代理商模式的內因發生了巨大的變化。
最重要是的是代理商面對的選擇也多了，不再與一家企業簽訂獨家銷售協議，對“上游”企業沒有信任，也沒有忠誠度。代理商反而會爲了自己盈利最大化，不斷地督促商戶更換團購網站。
舉個例子。餓了麼對代理商的補貼是，拓展一個商戶獎勵299元；百度外賣獎勵拓展一個商戶獎勵499元；代理商在面對這種獎勵應對策略通常是，先說服商戶使用百度外賣，3個月後又說服商戶使用餓了麼，或者同時使用。
這種的切換成本非常低。這個商戶最終使用餓了麼多一些，還是百度外賣多一些，除了跟平臺的訂單有關外，更重要的是哪家對代理商、商戶的獎勵更多。
對於
互聯網企業而言，就是花了錢養了一堆不是自己人。
對於代理商來說，只要業務能賺錢，拓展商戶用誰企業的產品無所謂。
傳統與互聯網的營收差別
內因的趨勢變化不可逆，代理商和商戶對產品的要求一定是越來越高，獲得信息的渠道也更加多樣，產品和服務可選擇亞也更加多樣。純粹依靠獎勵政策，拓展和維護商戶，根本不可行。 並且，互聯網企業提供是一種服務，而不是一種產品。服務是持續的，產品是一次性的。
傳統企業的有形產品賣出去了，即使顧客覺得上當了下次不再購買，對企業當前收入也不產生影響。但互聯網企業前期拓展客戶都是成本，沒有收入，是依靠後續的服務來回收成本，以及獲得盈利的。
績效獎勵一直是團隊、個人激勵的一大法寶，幫助很多企業開疆拓土，不過現在漸漸失靈了，越是地代理商給出高獎勵的企業死的越快，不給獎勵的就是慢慢等死。
企業直銷模式的不同
美國心理學家赫茨伯格提出雙因素理論，也就是“激勵一保健理論”，對代理商給錢給獎勵是激勵因素，但是缺乏保健因素。
互聯網企業拓展的商戶，最重要的是保健因素，而非獎勵因素。
當市場上大部分企業仍然以代理商拓展市場時，阿里巴巴銷售團隊緊緊地抓在了自己手裏，採用直銷的模式，企業統一管理地推團隊。 直接管理銷售第一問題是前期投入成本比較高，多數企業財務算一算覺得不划算，就去搞代理。
但忽視了直銷團隊的優勢，直銷團隊對企業產品的理解、對商戶服務的質量都更有把控度，整體而言效率也將更高。
最重要是一點，影響一個團隊關鍵因素不僅取決於激勵因素，還取決於保健因素，企業文化就是地推團隊的保健因素。
什麼企業文化？是企業日常下午茶，還是週末的團隊遊？如果沒有這些，這個企業是不是就沒有企業文化？企業文化很明顯指的不是這些，或者不僅僅是這些。
我們常常說華爲的人很“狼性”，肯定不是因爲華爲的下午茶很“狼性”，讓華爲的人得到了這樣的外界評價，而是華爲人敢拼的精神，“敢拼”就是華爲的文化之一。
企業文化的養成，來自企業的願景、使命、價值觀，也來自企業組織模式，領導、同事一言一行，相處方式，考覈培訓，這些構成了企業的文化。
文化會影響人的思考和行爲方式。
直銷團隊接受企業價值觀，接受上級的培訓，日常同事的接觸，這些影響地推團隊以何種方式對待客戶。最直接和最有效是來自嚴格的考覈和培訓。
先說考覈。考覈不僅僅是設定績效目標，更重要是劃定高壓線。
比如一季度A直銷團隊拓展客戶是1000家，最終超額完成了1500家，績效目標完成了，但觸犯了欺騙顧客的高壓線，接到了大量的投訴，這種考覈算不算合格？ 代理商模式最多考覈業績目標，跟獎勵掛鉤。但要是考覈高壓線，這些代理商立馬換一家企業。這就導致沒有辦法考覈。
再看培訓。培訓指的是上崗前的培訓，對產品、服務原則和企業價值觀的培訓，也指的是組織團隊覆盤總結培訓。
直銷團隊熟悉產品，推銷的效率就更高。遇到問題，有專業的團隊指導解決，總結原因再進行培訓，就保證了地推的積極性。 代理商對銷售團隊也有自己的培訓，但僅僅是業務上的培訓，其他方面根本就不存在。
很多地推在嘗試推銷時，被拒絕了很多次，完全失去了信心，如果沒有人幫他們做總結，產品一定是賣不出去的。
這些構成了依靠激勵代理商推廣產品註定失效原因，從銷售產品到提供服務，是傳統企業和
互聯網企業很大的差別。當然現在很多傳統企業也很注重服務。
企業要保證服務質量，就必須建立一支強有力的服務團隊，嚴格執行企業的服務政策。要有一直強有力的一線團隊，建立直銷團隊是一種較好的方式，缺點就是成本高，還有沒有成本更低，服務又能保證的模式？
這裏沒有統一的方法，必須根據企業的商業模式、顧客定位以及產品形態來定。
滴滴是家平臺企業，平臺上有司機+消費者，司機就是企業要服務的對象，但招募司機就不適合建立直營團隊來做，代理商模式也行不通，最直接的方式就是分享模式。
美團也是一家平臺企業，企業服務的對象是商家，就適合建立直營團隊+代理商模式拓展商戶，而不太適合分享式。滴滴和美團銷售方式差別在於司機和商家是兩部分羣裏，獲得成本的不一致，以及服務形式也不一致。
司機APP上註冊就可以成爲滴滴司機，流程很簡單；商家要成爲美團商戶，需要提供一堆資料，流程很複雜，加上大多數商家知識水平有限，無法完成這一操作，需要有人面對面完成。
滴滴對司機的服務可以直接通過APP完成，但美團對商家的服務，有些涉及設備的維修，光靠APP是無法完成的，需要線下人員提供上門服務。
反過來，隨意複製任何一種地推模式，團隊執行能力強，獎勵發放越多，將更快將企業帶入萬劫不復的深淵。
對於企業，試錯的成本是必須要的，有些企業一旦失敗，便無法逆轉；有些企業能迅速調整過來，找到新的增長點，這兩種企業文化不同，有點像代理商地推團隊和直營地推團隊的差別。
激勵模式的延伸
對於互聯網線上的用戶激勵體系，和激勵地推團隊的相通性很高。
代理商採用分級制度老套路是用戶積分，很多企業的產品經理、運營經理就開始搞一個積分體系，外加一個積分商城，以爲這種就形成了激勵體系，積分不行的話，再加上等級體系、榮譽體系、時間累積等，等到最後，發現用戶就是不用。
這跟給獎勵刺激地推團隊的做法如出一轍，既沒有理解產品的商業模式是什麼，也不清楚用戶適合什麼類型的激勵方式，更沒能站在不同的時代上，理解早期的積分運營已經讓用戶疲勞了。
用戶激勵體系的“文化”是什麼？
大多數互聯網產品都是通過線上完成對用戶的服務，這與需要線下銷售的產品有所不同。 線下銷售通過一線的代理商面對面溝通，以及線下的廣告傳遞企業的文化。
線上的產品是通過APP上一切形態來傳遞，包括APP的界面設計，功能操作的方便性，活動的真實性，系統的穩定性等，這些構成了激勵用戶持續使用產品的要素。
我們常說一款產品有自己的調性，這個調性其實一個團隊文化薰陶下的結果，也將帶給用戶同樣的體驗。
如果企業產品做的不滿意，試着反觀團隊是什麼樣一羣人在做。
