明確競爭對手是步入市場競爭後最首要、最關鍵的步驟，但事實是——90%的品牌都不知道自己的競爭對手是誰。
01
按照科特勒等大師的觀點，品牌應該對市場進行細分定位，這將大大縮小品牌的競爭對手範圍，讓我們能夠集中精力去針對我們應該針對的競爭對手做市場判斷和決策，將目光只聚焦在所謂細分市場的競爭對手身上。
然而現實當中，往往會發現，我們的競爭對手比想象當中要多，我們壓根不瞭解我們的競爭都有誰，搶奪我們市場份額的可能壓根不是和我們定位類似的品牌，而是我們壓根沒有注意到的品牌，甚至競爭對手可能不在一個品類。
比如在外企，常見的定位競爭對手的方法，除了衡量定位是否相似之外，還會依靠數據，觀察銷量數據等。
但這裏有個核心問題，有的數據是品牌可能無法監測到的，那麼沒有被監測到的品牌是否也是競爭對手呢？現實中往往會忽略這些找不到數據的品牌。
比如當年OLAY大中華區生意下滑，當時市場部以及市場調研部去研究競爭對手時，採用的數據是大超市和百貨的銷售數據以及消費者調研數據，但這些數據當中都沒有涵蓋一些增長迅猛的本土品牌諸如美膚寶。
所以當時OLAY市場部在做內部生意分析報告時，因爲缺乏數據而不太會考慮這些本土品牌對自己市場份額是否有蠶食——即便內部人士心知肚明還要許多競爭對手的存在，但因爲數據不支持，所以無法在內部寫生意彙報，導致內部人士只能“選擇性忽略”這些貌似看不見的競爭對手。
比如，蘋果手機如果按照細分市場定位的理論來考慮自己的競爭對手，那可能就找不到能與自己“定位”匹敵的競爭對手了。但現實當中，蘋果的顧客與華爲、小米等手機品牌的顧客重合度並不小。
再看拉卡拉這個品牌，如果按照細分市場定位來尋找競爭對手，那麼它也可能找不到相匹配的競爭對手，在銀聯支付的領域當中也幾乎沒有能與拉卡拉匹敵的競爭對手。
但它後來的品牌市場份額被蠶食，生意下滑，並非是因爲同品類的品牌競爭，而是因爲支付寶和微信等無卡支付方式的興起，新的品類在蠶食舊品類。
往往新興品類當中的品牌，面對的競爭對手首先不是同品類的，而是舊品類當中的品牌。
比如電子煙品類的興起，蠶食的可能是傳統煙的市場，當然電子煙作爲新品類，也在爲整個煙類市場不斷地擴大新的市場滲透率。
所以，僅僅憑藉細分市場定位來去判斷競爭對手，或者僅僅靠能夠觀察到的數據去判斷，往往會讓我們忽略了關鍵的競爭對手，或者漏掉了更多競爭對手。
02
綜上所述，我們的品牌到底在和誰競爭？該如何去判斷我們的競爭對手？
在HBG（中文名：非傳統營銷）一書當中，提供了一個方法“顧客重合度”分析方法——採用的是購買重合度表格，調研的是一段時間內，購買A品牌的顧客，同時也購買B品牌至少一次，就被算作是重合。
購買重合規律：在一個品類當中，一個品牌的顧客羣往往和競品重合，重合多少取決於市場份額（份額越大、重合越多）。假設一個品牌30%的顧客也在買另一個品牌A，那麼相應競品的30%顧客也在買品牌A。
購買重合規律聽起來，像是直覺，但準確度卻讓人驚訝，已經有大量數據證明，這裏不再贅述。
購買重合規律表示：每一個品牌和它的競爭對手之間的顧客羣體，都會存在着一致的重合。重合的水準也和品牌的市場份額相對應。相比小的品牌，大品牌和競爭對手之間會有更大規模的顧客重合。
比如可口可樂，因爲市場份額足夠大，所以和幾乎所有的競爭對手品牌都有顧客重合。競品的顧客中，很大一部分也都買可口可樂。這說明，所有品牌都在與可樂激烈競爭，沒有任何一個品牌把產品賣到了可口可樂沒有進去的獨特細分市場，可口可樂的顧客羣規模太大了，幾乎沒有一個軟飲品牌可以擺脫與可樂的競爭。
又比如潘婷，在中國頭髮洗護類產品市場裏，年度採購的購買重合表格（表3.6）說明在這一年裏的顧客重合程度，潘婷與其他品牌共享2/3的顧客，而最小的品牌，清揚只和其他品牌共享1/5的顧客。
所以，按照購買重合表格分析以及購買重合規律顯示，在同一品類中的所有品牌，都與該品類中的其它品牌有顧客重合，重合度取決於其他品牌的市場份額。
也就是說，每個品牌都與大品牌顧客重合度高，與小品牌顧客重合度低。
換句話說，我們的品牌所面臨的競爭對手，可能比我們想象當中要多。品牌人往往會低估競爭品牌的數量。細分市場定位營銷理論也總是在教導我們去縮小視角，縮小競爭對手範疇，而誇大市場中細小的差異，假設品牌可以通過某種差異化（比如價格），去定位銷售給不同人羣，或者銷售到不同的場景當中。
但這些假設往往都是不真實的、或者被過分誇大的。但這些傳統判斷競爭對手的做法，只有會讓我們漏掉可能的競爭對手，讓我們爲自己在細分市場的市場份額而沾沾自喜，卻忽略了其他正在蠶食我們市場份額的危險對手們。
所以，不要偷懶，也不要憑藉經驗判斷，更不要憑藉自己的聰明才智，而要尊重事實和規律，還是迴歸到品牌競爭的源頭-爭奪顧客去考量我們的競爭對手：
先做一個購買重合度分析，然後如果發現某些區隔，那就再對區隔市場進行深入分析，比如對高端品類和低端品類，進行分別的分析。
