一、關於投資創業
我的十年思考
1.互聯網的核心
我曾經提出，互聯網最核心的就是七個字：“專注、極致、口碑、快”。
專注：蘋果只做一款手機，而小米手機同樣也只做一款，小米電視亦如是。
極致：用原材料成本價銷售，其實就根本不會有價格戰。
口碑：口碑不是我們廠商自己覺得我們的東西又好又便宜，口碑是跟用戶的預期相比較的。像滾雪球一樣，口碑傳播的速度，遠遠超過大家的想象。
快：小米的輕資產模式決定了小米可以快速反應、快速增長。
第一，小米沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。
第二，小米沒有渠道，沒有零售店，所以它可以採用互聯網的電商直銷模式。沒有渠道成本、沒有店面成本、沒有銷售成本，所以效率更高。
第三，更重要的是，因爲沒有工廠和零售店，小米可以把注意力全部放在產品研發，放在和用戶的交流之上。
小米4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發。它把自己的精力高度集中在產品研發和用戶服務上。小米模式很像蘋果+Facebook。
2.判斷
10年前的我就想，如果我們選一個新的創業機會應該選什麼？
因爲當年我是一個手機發燒友，我認爲手機上網是未來的趨勢，所以我鎖定一個機會，我認爲未來10年是
移動互聯網的天下。
10年前用2G網絡，帶寬慢，我自己拿諾基亞手機上網真的苦不堪言，但是我堅信這是未來。
當時我的策略是什麼？我想，一定先要去市場看看到底有沒有人做
移動互聯網。
我也沒有做DD（Due Diligence，盡職調查）就直接交了200萬人民幣學費，想搞清楚什麼叫移動互聯網。他們告訴我是學生、軍人，是農民工等在用手機上網。
經過思考，我發現這次移動互聯網跟以前的互聯網不一樣，之前的互聯網是精英階層驅動的，但如今的移動互聯網是所謂的“三低人羣”，也就是草根階層推動的。
3.小米
我們投了UCweb之後，一步一步感受到巨大的增長，2010年，智能手機開始在中國一步步被普及，
移動互聯網在一夜之間迸發了。
所以在2010年4月，我決定創辦小米公司，因爲我覺得這是一個很難得的機會，我對互聯網如此熱衷。
現在，沒有人覺得移動互聯網是很酷的東西了，它已經變成和空氣水一樣在中國變得無處不在，技術已經是非常普及了。
4.角度
今天，我們要在極度沮喪的時候，努力張望到未來10年的風景，我同樣覺得未來機會還非常多。
但你一定要看到每一個機會背後，到底是什麼因素在推動它變化。從表面上看已經沒有機會了，其實我認爲
移動互聯網革命第一的階段剛剛結束，未來的階段剛剛開始。
無論是小孩、老人，無論城市、農村每一個人都有機會，都能夠用智能手機接觸IT技術，開始上網，開始接受更多的信息。
從這個角度，我認爲互聯網會從骨子裏改變中國社會，如果你的出發點是這麼想問題的話，你會看到未來10年還有更廣闊的天地。
5.農業互聯網
不知道你了不瞭解中國的社會，中國社會13.6億人口，有8億農民，農業在中國佔據非常大的比例。
目前，4G網絡已經普及到絕大部分村莊了。因此我們認爲農村互聯網的機會比今天所看到的中國互聯網機會的規模。
有人可能會有困惑，中國農村的基數雖然很大，但是消費力沒有城市這麼大，真的有這麼大機會嗎？
我是覺得看農村互聯網不能僅僅只看農村本身。我認爲，農村互聯網是一個巨大的概念。
怎麼讓農產品信息不對稱信息無縫被打通？
城市中農產品的消費怎麼幫助農民生產？
農民自身的消費觀如何改變？
我覺得在這些方面有巨大的機會。
當然，像互聯網金融在農村的普及度也差很遠，我就不展開講了。
我有一個基本觀點，不僅是阿里和京東才能講農村電商，我認爲在未來十年，農村發展的機會也是各行各業的。在過去，我一直在思考，一直在想辦法推動整個農村互聯網的進步。
6.企業級服務市場
我經常思考的企業級服務市場。
其實，中國企業級市場就沒有真正做起來過，因爲中國的
企業管理者、老闆們，他們以前很少用PC，現在用手機，他們希望在手機上看到財報，看到每天的銷售數字。所以智能手機的普及使企業主
管理公司成爲可能。
另外，中國現在勞動力的成本在迅速增長，在這點上，我們運作成本壓力很大，所以我認爲未來十年，在移動互聯網上做
企業管理軟件系統的機會非常大。
同時，這也意味着我們對採用機械化、自動化設備提升產能的需求提高了，所以工業互聯網的機會在中國已經開始了。
7.投資環境
創新、顛覆性產品需要時間。
在資本過熱的時候，市場不給你時間，這樣一些好的創意就被扼殺，你的積極性會被扼殺，現在市場較爲低迷，反而給真正想創新的創業者創造了較好的環境。
其實投資人本質上還是希望創業者能夠真正面對消費者，真正面對客戶，給客戶帶來價值，而不是我們做些很漂亮的數據圖給VC看。
二、互聯網與新零售
我認爲，互聯網並不只是一種工具，還是一種思維方法、價值觀、方法論。
潘石屹認爲，現今的創業更公平，跟過去有很大不同。
第一，過去的創業不需要多少知識和文化，比如房地產。可是今天大部分創業者都是海歸，名牌學校畢業的，今天的創業更需要知識和智慧。
第二，過去的創業永遠離不開資源和資金。可是今天，基於
互聯網創業是不需要關係的，你的APP背後，你的網站背後，你是官二代還是普通的人也好，都沒什麼區別。
小米如何做新零售？
我認爲，“新零售”的本質就是高效率，並且小米已從戰略上驗證了新零售的可能性。（2016年2月，小米第一家完全自營的零售綜合體“小米之家”在北京開業，隨後陸續在全國開設了137家門店。小米之家成了雷軍在小米貫徹新零售最重要的陣地。）
小米新零售取得階段性成功的3點原因：
1.爆品
在互聯網時代，爆品意味着流量、口碑、銷售額和效率。從零售角度來說，如果只賣手機，整個銷售效率會很低。所以除了小米手機系列以外，小米還做了充電寶，空氣淨化器、平衡車、掃地機器人等。
小米零售的核心是做合適的產品組合。
2.高顏值
在這個顏值即正義的時代，想要做好產品，設計是關鍵。在新零售時代，顏值的重要性將被提到非常重要的高度。
3.高性價比
消費升級不是產品賣得越來越貴，而是用同樣的價錢，能買到性能更好、品質更好、設計更漂亮的產品。所以小米在創業之初就定了貼近成本定價，然後在服務大量的客戶以後，通過互聯網來盈利。
從小米內部的實踐來看，小米線下連鎖店的效率跟電商非常接近了，再過一段時間，有可能達到電商同樣的水平。
三、實現企業的低成本運營的4個方法
要實現低成本運營，我總結了4個方法。
1.老闆以身作則建立全員成本意識
省錢就是在變相的賺錢、節流和增收，省一塊錢就至少相當於賺三塊錢。
一般來說，一個企業賺來的錢需要支付於各種成本，因此應該建立全員成本意識，從老闆做起，老闆以身作則，建立成本控制體系，這樣整個公司的成本管理纔不會那麼混亂。
2.在成本管理上嚴格把控
控制成本的要點就是：該花的錢一定要花，不該花的錢一份錢都不多花，省錢不是不花錢，而是要把錢花在必要的地方。
比如說，辦公室可以租用便宜的，但是一定要舒服，如果因爲辦公環境的原因而影響到工作效率，這纔是更大的浪費。
3.權衡固定費用和變動費用
在每年、每季度預算會上的重點就是對固定費用的分析，固定費用非常可怕，這些費用一旦開始花，每個月都必須花，而且一般不會想到取消；而變動費用，比如電話費，一個月似乎花費不大，但是累積下來這數目可不小。
將這兩者進行分類的話，可以在遇到危機的時間，停掉變動費用，分析固定費用，將整體的成本在固定費用中一步一步控制下來。
4.省錢有技巧
控制成本的同時也要把事情做好，所以省錢也是有技巧可循。
曾經有人請教臺灣遊戲業泰斗級人物王俊博，怎麼控制成本，他舉了一個例子，在請客的時候，除了要讓客人滿意還要控制成本應該怎麼做？那就在最貴的地方喫最便宜的菜，在便宜的地方喫最貴的菜。省錢有技巧，即要靠羣策羣力。
四、給技術類創業者的3個建議
我總結過關於
創業公司，尤其是深度科技的各位創業家的創業經驗。
建議一，先把“小學一年級”的活幹了，算一算賬上有多少錢，能發幾個月工資。先不要管有多少營收，營收多半是收不回來的，但應付是一定要付的。
千萬不要說這是財務算的，因爲對於創業者來說這是基本功，一定要搞清楚。
建議二，錢花了一半就要開始融資。因爲在初期階段你沒有產生現金流的能力時，融資是最要命的。
建議三，不要因爲 AI 風頭正熱就因此懈怠。雖然我們趕上了好時代， AI 公司的估值很高，投資也很踊躍。但是就是在這樣的時候，更要居安思危，居安思危的具體表現就是要控制固定開支，你才能活得更久。
1.深度科技公司的最大危機：沒錢
在討論創業過程中的風險時，其實只有一個風險，所有的公司“死”也只有一個原因，那就是：沒錢了。
深度科技公司最大風險：公司賬上缺乏足夠現金來維持運營；
原因：目前絕大多數 AI 公司難以產生正向現金流。
凡是我負責的公司，我們都要求不能遲發員工一天的工資。深度科技的公司其實更需要管理這個問題。
我們常說，“理想很豐滿，現實很骨感”，深度
科技公司其實沒有什麼現金流。至少在可預見的一兩年時間裏，絕大部分深度科技的公司會比較難以產生正向現金流，因爲做業務很難迅速變成銷售額、變成利潤。
這就給公司帶來巨大的挑戰，這個挑戰就是你是否擁有足夠的融資能力。
融到錢以後你怎麼管理？
我見過很多糊塗的的創業者，直到下個月發不出工資的時候纔想起來要跟股東商量能不能借一點錢發工資。股東的確有幫助公司的義務，但絕不是動不動就借錢。
這個問題出在什麼地方？我覺得我們絕大部分深度
科技公司的創始人都有很強的技術背景，但包括一些很出名的創業者，他們都算不明白這個問題。
2.如何解決？
我教大家一個簡單的方法，我把成本分爲固定成本和變動成本。
固定成本：你公司裏有多少人，每個月需要付多少工資，交多少房租、水電費。
變動成本是你緊急的時候可以不花的：差可以不出，廣告可以不打，設備可以租用，因爲這些都是變動成本。
固定成本是一定要給的。把你的固定成本算出來後，用目前賬上的現金除一下，要是沒有 18 個月，你就真應該“睡不着覺”。
其實這麼一算，大部分公司賬上都沒有 18 個月的現金，這就變成一個大問題了。但最近AI風頭正熱，有些公司想衝一下，但資金又可能不夠，導致壓力非常大。
如何解決？兩個方向，“開源”和“節流”。
A.開源
認真做好融資工作。公司沒錢的時候最難融資。
還剩多少錢的時候需要融資呢？在上一輪融資的錢花了一半的時候，就要開始融資，千萬別等花完了再融。你說你融的錢可以花兩年，過了一年就要開始融資。
融了六個月還融不到，你應該怎麼辦？把所有的變動成本全部放棄掉，準備過冬。
我認爲，不到山窮水盡，千萬不要以個人名義去借錢。因爲個人借錢最後的後果是公司破產了，你自己欠了一屁股債，未來將很難翻身。
B.節流
節流的本質是控制好你的固定開支。
在你要衝刺的時候，你可以花很多變動開支，但是千萬不要把固定開支定得很高。在 2000 年互聯網泡沫破滅的時候，很多人都死在固定開支太高。
在你有錢的時候，兩、三百萬的資金你都覺得不是事，但當你真的缺錢的時候，你就會異常痛苦。
你可以在很多地方花很多錢，但是在變動的成本上。在固定成本上要越緊越好，除非你自己能掙錢。所以小米創辦這麼多年來，辦公室一直非常簡陋。爲什麼？因爲它屬於固定成本。
小米在開源節流方面的具體方法：
方法 1：工資選擇制度
現在人才競爭很激烈，我主張給那些優秀的人才可選擇的激勵制度。比如你可以選拿多少股票，你可以選拿多少工資，不要簡單地用工資砸。
AI 火了以後，我們大家都拿了很多錢，覺得付工資成本低。我同意，因爲你是假定了你公司必然成功。
但是從長遠的角度來看，假如你的公司遇到風險，如果你的固定成本低，你就可以存活更長的時間，所以這裏面就有非常多技巧和方法。
小米初期設定了一個選擇制度，工資選擇制度：你拿原來的工資，我們給你多少股票，你拿 70% 的工資我們給你多少股票，你拿生活費我們給你多少股票，股票數量之間會相差很多。
這個制度最大的好處是什麼呢？
拿低工資的人覺得是我心甘情願的，我自己投入了，我願意付出，賺了也是我的決策，虧了我誰都不怨。
創業公司不是說我們要給員工低的報酬，而是我們要給有彈性、有選擇的報酬，這樣人才自己也變成了創業者，他們全身心地投入，整個公司才能真正做好，這是小米初期很重要的經驗。
方法 2 ：組織員工自己投資自己
我們在做B輪的時候，有員工提出說他很看好小米，想要投資。當時公司裏有 70 幾個員工，差不多有 60 個掏了錢。
我們覺得我們很慷慨、很大度、很愛惜人才。所以彈性的報酬體系，再加上自願的投資行爲，使公司在初期階段的凝聚力非常之強。
這裏面的優勢是什麼呢？
是我們給了大家選擇，從而降低了小米在創業早期階段的現金的支出，使小米具備了更頑強的戰鬥力。
包括過去有段時間，我們業務遇到壓力、內部在夯實基礎的時候，小米都保持了極高的現金儲備。因爲如果沒有足夠的現金，像小米這樣的公司肯定關門。
小結：
什麼是手機公司的“死亡螺旋”？就是業績一個季度比一個季度差，直到關門爲止。
這是因爲手機產品的複雜度需要整個供應鏈提供支持，而且遇到問題時往往都欠着供應商的錢，你越欠錢人家越不想跟你合作，導致業績越差，最後進入死亡的下旋。
解決措施：
開源：認真做好融資工作；資金還剩一半的時候就開始融資；以公司剩餘資金可以維持 18 個月爲標準；管理好現金流。
節流：嚴格控制固定成本，規避風險。
方法：員工激勵制度。
舉例：工資選擇制度、員工自己投資。
小米已經不僅僅是一家手機公司，在雷軍的帶領下，未來，它會長成什麼樣？讓我們拭目以待。
