從任正非“用人選才”十大觀點看華爲定崗、定責、定編、定員規則
目前看來，華爲是一家成功走出去的中國企業，作爲標杆，華爲的用人選才標準值得諸多公司學習。下面我們就從任正非的“十大用人選才”觀點來看華爲的定崗、定責、定編、定員規則，希望能幫助企業領導者制定符合企業發展的規定。
堅持從有成功實踐經驗的人中選拔幹部
華爲幹部定崗的最高標準是實踐。華爲強調要從有成功經驗的人中選拔、培養，反對空談。有成功經驗，就表明管理者要有一定的方法論以及領導能力，經過有意識地培養，他們就會很容易吸收公司的管理方法。
華爲的發展有目共睹，未來華爲最大的危機其實是幹部員工隊伍的惰性。因此華爲致力於提升組織活力。內部合理化的目標，就是激發組織的活力，讓隊伍去衝鋒、增長；猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡，幹部一定要有成功實踐經驗。
先從成功團隊中選拔幹部
華爲的幹部，定員都是從成功團隊中選拔出來。強調在英勇善戰、不畏工作艱苦的員工中選拔後備幹部，但並不意味着上甘嶺會自然產生將軍，意味着我們排斥領導人必須具備的素質。一屋不掃，何以掃天下，一個人領導一個小團隊不能成功，如何領導一個大團隊？華爲不以成敗論英雄是指整個大勢來說的，而對基層幹部，在本職範圍內，不能與團隊一起成功，是不能被肯定的。
全球化的視野選拔幹部
公司需要的管理幹部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎麼理解，大雜燴，什麼都懂一點。要成爲高級幹部都要有寬文化背景，幹部進行必要的循環，是對寬文化學習的好機會。這是很重要的，是非常有意義的，是對大家的培養和關懷。
華爲的基本策略是通過引進少量高成本的明白人，帶起來一批低成本的聰明人。招進來的明白人，要利用其經驗和方法，把自己的隊伍帶起來。華爲自己的年輕人其實悟性好，激情也高，就是沒經驗，沒方法，有個明白人帶一帶，他們就能做得好。讓有爲的員工走上合適的管理與專家崗位。
機關幹部必須到海外去鍛鍊
機關幹部必須到海外去鍛鍊，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。在同等條件下，機關幹部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此，一定堅定不移地要把一部分機關幹部派到直接產生增值的崗位上去。
不懂戰爭的人指揮戰爭，這一定是高成本。總部機關的幹部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗，並具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業務的實踐經驗。
賽馬文化，選拔幹部要重實績，競爭擇優
在華爲對人才的管理中，公平的競爭機制，是人才定編中重要的一個環節。選拔人才要重實績，競爭擇優，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。是千里馬都拉出來賽，跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質。有關部門選誰就選誰，但必須在跑得快的馬裏面選。
華爲的文化是一個賽馬文化，在地區部專業業務骨幹的選拔上，給“小馬”一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過賽馬來產生。
培養起一大羣敢於搶灘登陸的勇士
華爲的員工定責，在不斷變化升級的體制中，人才幹部的職責與責任不斷加深，對人才的要求也更深層次。要培養起一大羣敢於搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活華爲的組織與幹部體制。儘管搶灘的隊伍不擔負縱深發展的任務。但幹部成長後，也會成爲縱深發展的戰役家。
搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發展成爲將軍，就要對選拔出來的25%的勇士進行培訓，培訓後進行篩選，從25%中選三分之一，約8%左右人員推薦到幹部後備隊，這個幹部後備隊，就要給他們機會去實踐。對那些經過素質訓練還達不到素質目標的人，也應該是華爲的英雄，給予黃繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。
大仗、惡仗、苦仗出幹部
華爲強調在一些艱苦地區和國家工作的幹部，如果這個幹部在市場做了也稱職，不要虛位以待，就讓他上。要從那些願意幹的人中選拔，所以對不同地區工作的幹部要有不同的認識、選拔、甄別，要讓他們上崗，可以當代表、副代表，可以把工資漲起來，有需要就要有導向。
發達地區培養出來的幹部更要注意職業化，競爭對手及客戶比你自身的水平高得多。員工如果願意到艱苦地區來工作，作新方法的種子，則十分歡迎。大仗、惡仗、苦仗一定能出幹部。總部機關、產品體系都要派後備幹部到艱苦地區鍛鍊，在艱苦環境中成長，培養和選拔幹部。
優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部
華爲要選拔培養的是對公司忠誠、艱苦奮鬥、績效結果和在關鍵事件考覈中突出的優秀骨幹。在選拔後備幹部時，也要看其在關鍵事件、突發事件、組織利益與個人利益衝突時的立場與行爲。
對公司忠誠主要體現在戰勝敵人、守住家業的關鍵事件表現上。公司重視員工在關鍵事件（如當公司經營出現危機時等）上的態度和言行，公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場、敢於爲公司利益而堅持原則。核心員工選拔，首先考察關鍵事件中表現出的忠誠。核心員工的忠誠必須經得起長時間的考驗，具備一定的業務能力，能在公司發展面臨重大機遇或風險時，發揮一定的業務骨幹作用。
用人所長，不求全責備
如果華爲通過任職資格審查選拔出來的幹部是一種非常完美的人，這種人叫聖人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是公司所希望的，華爲希望選出來的是一支軍隊，是一支戰鬥力很強的軍隊。通過這次任職資格審查，華爲要用科學的評價體系，大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特徵，就是不求全責備，不要求每個人都成爲完美的人。
幹部隊伍建設中，對幹部要多一點寬容。要理解一些員工，只要他思想、道德沒有問題，則要用寬容的精神對待他們。要看新干部的優點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，道德品質上是一票否決。
不拘一格降人才
爲什麼不敢破格使用？爲什麼不學習美國軍隊？諾曼底登陸的時候，李奇微還是個少校，到朝鮮戰場的時候，已經成了“聯合國軍”總司令；後來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊最高司令。短短八年時間就能這麼大的提升。爲什麼華爲就不能這麼選幹部？華爲還是要選一些戰略狂人上來，纔能有佔領戰略要地。發現誰是千里馬，就把誰用起來。公司已經沒有什麼祕密可保了，這個人靠得住、那個人靠不住的時代已經過去了。現在就是誰品德好，誰有能力，誰上去。當然你能力好但品德不好，我也不用你。
對優秀幹部要敢於破格提拔。華爲過去太強調公平了，現在已經有公平的基礎了，接下來就是要敢於破格。“不拘一格降人才”，創造條件使優秀幹部和專家快速成長，承擔更大的責任是在當前經營環境下激發組織活力，加快乾部與專家隊伍建設，保證公司持續有效增長的重要戰略性舉措。爲此，公司已有的幹部任用和個人職級管理規則和程序的基礎上，建立針對優秀人員的破格升級制度。
