很詫異：許多CEO都不知道如何建立一個能夠在
企業內部引起廣泛共鳴的願景。
或許應該從回答這個問題開始：變革之後，人們看到的、聽到的、感受到的將會是怎樣一番景象？
許多CEO也常常把“使命”與“願景”搞混，或者只是列舉
公司運營中需要改善的地方（常見的有“創新”、“客戶導向”和“團隊合作”），或者充斥一堆財務術語和數字。
願景，是應許之地，是“出埃及記”裏被描述爲“流着奶和蜜”的迦南之地，要生動、具體和鼓舞人心地向員工描述未來將實現的圖景，激勵人們去改變、去戰鬥。
特別地，莫把願景當作一紙公文，以爲傳遞願景這一任務只要交給市場部門或者PR來完成就好了，那麼最終結果只會是一份索然無味的聲明。這是創始人的職責，必須以自己的獨特方式去詮釋它。
不少管理者並不懂得如何描繪一個讓人無法拒絕的、讓大多數人願意爲之付出的願景，以促成改變。作爲領導者，應該先問問自己：變革之後，人們看到的、聽到的、感受到的將會是怎樣一番景象？
正如每一位偉大的運動員在跳投或揮杆前，都已經在腦海中演練了一套完美的動作，對於怎麼樣才叫做成功，公司的核心成員也應該在腦海中形成一致的認識。這就是我們所說的——願景。
“這叫使命，不叫願景”
一家公司經常會談論它的“使命、願景和價值觀”，但問題是，大多數時候，他們用錯了這個詞。當CEO說他們已經給公司願景找好了定義的時候，我就會讓他們給我解釋一下。
很多人給了我類似這樣的回答：“我們的願景是要成爲業內最創新的、最靈活的公司。”
我回答他們：“這叫使命，不叫願景。”
這類所謂的“願景”僅僅是在重複公司戰略已包含的內容，並不能從情感上吸引那些負責實現這個願景的人。領導者的願景首先應該是一幅生動的、可信的圖像，描繪出未來的理想狀態。
爲了實現具有挑戰性的新目標，人們應要採取一些不同以往的行爲，而CEO對要採取哪些行爲的認識越清晰，成功變革的可能性就越大。新行爲來源於對“換一種方式做事”的深層次情感承諾，而不是源自公司使命——即使它們相當鼓舞人心。
一種方法是依靠邏輯以理服人。說明爲何變革是必須的，描述要採取的步驟順序，展示其他公司是怎樣做的並取得了怎樣的成功。
第二種方式是描繪一幅“火燒眉毛”的圖景，強調不變革會帶來的危險。要傳遞這樣的信息：如果火勢蔓延，許多人就會失業。
儘管兩種方法都可以起到一些作用，但卻不足以改變行爲和態度。邏輯論證是填補知識漏洞的教育方式，但若想建立新的行爲模式，除了知識，還需要擁抱新事物的熱情和持之以恆的決心。一想到事態已到燃眉的地步，人們確實會改變自己的行爲，但也僅是在威脅仍然存在的情況下。一旦火滅了，大多數人就會恢復讓他們舒服的習慣。
爲了成功，領導者不能止步於此。還要列出公司內最具影響力的管理人員名單，讓這些人擼起袖子加油幹，讓他們自己及受其影響的人都採取新的行爲方式。
最行之有效的動員核心管理層的方法，是給他們傳遞一幅清晰的關於未來的願景——生動、具體、鼓舞人心，任何不符合這一標準的都不叫做願景。核心管理層需要對新策略獲得成功所需要的新行爲、新制度、新流程達成共識，換句話說，對組織達到最佳狀態時該如何運轉達成共識。
怎麼做？下列五個原則或許能有所幫助。
找到屬於你自己的獨特方式
真正的願景是促成改變的強有力資產，而建立這樣的願景並沒有簡單而通用的方法可沿用，必須根據
企業風格度身打造，要以CEO自己的話進行闡述，並且能夠反映CEO的性格特質。
正因爲如此，如果傳遞願景這一任務交給市場部門或者PR來完成，那麼最終結果只會是一份索然無味的聲明，CEO也會因此失去信服力。
經常以生動的方式喚起情感共鳴
這一點重要性不亞於其他。比起現狀，如果那個更令人滿意的未來能夠感染和打動員工，就能滿足他們對於成就感、歸屬感和自我價值實現的需求。
最佳的願景會足夠生動和形象，讓人們明白未來公司會怎麼運營，目前困擾着他們的問題又將怎樣解決。隨着願景以不同的形式被一遍遍強調，大家的腦海裏會逐漸浮現出一幅圖景，結果就是，他們以個性化的方式對願景進行了剪裁加工，而在不斷實驗新行爲的過程中，也會更加認同這一願景。
願景不能僅僅是靠邏輯說服，不能只是充斥了一堆財務術語，因爲財務目標無法締結出所需要的情感紐帶。
描述可以想象的改變
沒有人會樂意放棄已經習慣的行爲方式，通常來講，如果能在一種程度上參與決定新做法的具體細節的話，人們會逐漸承認行爲改變的必要性。而CEO的願景恰好能通過平衡未來和現狀來實現這一點。誠然，願景必須忠實地將一個不一樣的現實傳遞給公司的每一個人，但願景的描述不應該與員工目前對公司的理解完全南轅北轍，否則，他們沒辦法想象出願景實現後的公司到底會是什麼模樣。
描述有價值的行爲，而非價值觀
CEO必須對此要做好區分。
大多數公司在講述使命的時候會一同闡述他們所謂的“價值觀”。一般而言會出現三個問題：
他們所列出來的與其說是價值觀，不如說是公司運營中需要改善的地方（常見的有“創新”、“客戶導向”和“團隊合作”）。
正直誠實、尊重採納他人意見等等，這些價值觀誠然是我們需要遵循的重要原則，但這些都不能告訴人們，該在什麼地方做出改變以達成具有挑戰性的新目標。
一個文化的價值觀是持久恆遠的，並不會僅僅因爲戰略或運營優先項發生了變動，或者CEO想改變就改變。價值觀的改變需要點滴積累、循序漸進。隨着時間的流逝，新做法又會慢慢重塑核心態度——這一過程會歷經數年時間。
比起一味關注價值觀，CEO在建立願景的時候，應當描述在理想的文化中富有價值的行爲做法是什麼；也可以指出當下哪些做法是成功的，是符合新戰略和願景要求的。
既堅定不移，也要發揮民主
必須明白哪些方面是不容改變的，哪些是有商量餘地的，還有哪些是希望大家獻計獻策的。
最佳願景，是在有條不紊、來回反覆的過程中誕生的，一方面，CEO可以把握圖景構建的方式；另一方面，其他人也能感受到一些主人翁意識。最終的結果，與其說是遵循着CEO設定的願景，毋寧說經理們都被他們參與塑造的共同願景所吸引。
