創業不易，成活率也低得可憐。
建立一家有效率、有生態的
創業公司，能夠成功的可能性也會大大增加。 其中人才起到的作用是很關鍵的，但大概是因爲“人多力量大”的觀念，大多數創業者對“團隊擴張”有種莫名的執念。
其實，人數不是成功路上的必要條件，人數在某些時候甚至和
創業公司的成功成反比。人員增多，效率變低，許多事情反而力不從心。比如公司規模發展到40人左右了，可能經過了種子輪/A輪融資，你就會發現過去行之有效的方法現在都不適用了，業績的提升也遇到了天花板，怎麼辦？
階段目標：尋找可複製且可擴張的商業模式。
需要迭代和轉型來找到同市場需求匹配的產品——實際上就是讓你的產品找到爲之“買賬”的用戶。
完成客戶羣確認（customer validation）之後，你就完成了尋找階段的任務。在這個階段，創始人應當把握的“階段性”成果如下：
挖掘同消費者購買方式相匹配的銷售渠道並且明確打通渠道所需的成本；
銷售業績（以及/或者多邊市場中的客戶獲取）可以通過銷售團隊（或者網絡效應/病毒傳播等）完成，不需要創始人花費過多精力；
明確客戶獲取和激活的過程，並且能夠預估未來18個月內的客戶獲取成本（CAC）及生命週期價值（LTV）。
尋找模式下的初創企業基本無章可循，可能大部分行爲都秉持着“不惜一切代價也要做到”的信念。這時候的公司規模一般都不到40人，可能經過了種子輪/A輪融資。
二、建設階段
階段目標：通過發展客戶/用戶/付費者來擴張。
等人數超過40人時，公司就需要改變進入這個階段，這種發展速度應該使得公司可以：
實現正的現金流；
以可以貨幣化的速度生成用戶
問題在於，40人時行之有效的價值觀在人員越來越多時，就顯得隨便了，反而會導致混亂和低效。
現在的公司應當考慮：
文化
培訓
產品管理
流程和過程（比如編寫人力資源手冊、銷售薪酬計劃、開支報告、
企業品牌指南等）
建設階段通常從40名員工左右起步，並且直到團隊增長至175人左右，甚至有些情況下可支撐700名員工的規模。這個階段風投資助的初創企業往往會進行C、D輪或更後期階段的融資。
三、發展階段
階段目標：通過可重複的發展模式實現價值變現的過程（IPO，或者被收購或合併）。
同時，也應當擁有了一整套覈算關鍵業績指標（KPI）的流程及標準。
在這個階段，如果你沒有變成“前CEO”，那麼就比較幸運了。
建設階段出了什麼問題？
Steve Blank向Patrick指出，他的公司正處在從尋找向建設的過渡階段。作爲一家21世紀的初創企業遇到這個問題是幸運的，要比10年或者20年前遇到這種問題要好。
在過去，當風投資助的初創企業告訴投資者自己發現了一個可盈利的商業模式時，VC要做的第一件事情是開始尋找一位“運營主管”——通常是找一位MBA帶領團隊。因爲當時的大多數投資人並不相信創始人能夠掌握運營一家公司的技能及知識。但時至今日，VC開始重視創始人在團隊中所發揮的價值，保留創始人在團隊中的位置非常重要。
實際上，初創企業“生性混亂”。作爲一個創始人，將公司帶到建設階段是因爲Ta可以有創造性地，獨立地進行思考。然而周遭環境、公司情況不斷改變，即使原先天衣無縫的計劃，現在也可能根本派不上用場了。
如果創始人已經經歷了“尋找階段”，那麼接下來要採取行動，實現公司轉型。在“建設階段”關注如何審慎地爲曾經覺得理所當然的事情建章立制。
建立組織的培訓體系、招聘標準、銷售流程以及薪酬計劃；
培育一種仍然強調人的價值的文化。
所有的初創企業都會經歷一個混亂的階段。現在這方面的建議和資源很多了。然而在以前，“建設階段”僅僅是被當做“大公司的小型版”來對待，投資者找來的運營主管們僅會運用他們在商學院或者大公司學到的事情來管理“建設階段”的公司。這顯然是有問題的。
