點評下屬的工作表現、跨部門協作、談判調解、解決團隊衝突、招人、炒人魷魚、向上管理等，所有這些場景都不是好應對的場景，稍微處理不好就會出大問題。Nerdwallet的內容副總裁Maggie Leung在這篇文章中分享了她應對這些棘手工作場景的經驗。她針對13種不同的工作場景專門設計了13組問題，在每一種工作場景下，通過經常問自己這些問題能夠讓你更容易理解他人的處境和需求、儘快達成共識，並最終解決問題、實現共贏，讓你能輕鬆應對工作中的所有棘手場景。
在大學期間，Maggie Leung曾做過一份對她而言堪稱噩夢的兼職工作。她當時在一家汽車租賃公司工作，當時預定的人數經常超過公司實際可租賃汽車的數量。她工作的時候經常需要向那些成功預定卻沒有租賃到汽車的滿胸怒火的客戶耐心解釋，平息他們的怒火。“所以我當時就想，我正好可以利用這個機會來嘗試應對和讀懂不同類型的客戶，並儘快消除他們心中的不滿和憤怒。我這麼做也不會擔心會失去什麼，畢竟他們已經被激怒了。” Maggie說道。
Maggie當時不知道的是，她在這個過程中練就了一種在她今後職業生涯中非常關鍵的一種能力。後來，Maggie做過新聞編輯工作，如今是美國金融網站Nerdwallet的內容副總裁，管理着遍佈在全國各地的100多名作者和編輯。在她做過的每一份工作中，她都會利用她之前練就的技能去弄清楚自己身邊的同事爲了獲得成功都需要什麼，以及該如何應對和解決工作中會遇到的各種棘手場景和問題。
Maggie將她掌握的這種技能稱爲“動態共情”，即一種能快速瞭解周圍同事的感受和需求、並在這個快速變化的環境中找到應對方法的技能。這種能力不是天生的，是可以通過後天學習的。在她自己學習這項技能的時候，她設計了13組問題清單，並能根據這些問題清單來應對工作中會出現的一些最困難的場景。每一組問題都是用來解決工作和交流中存在的最棘手的問題，直達問題核心，取得相互理解。
我們在這篇文章中分享了Maggie設計的這13組問題。不管是提升管理能力還是通過跨團隊協作的方式完成任務，這13組問題都能派上用場。這13組問題同樣適用於解決工作之外的一些棘手問題。下面將主要講講如何利用“動態共情”，並在共同目標和動機的基礎上加快解決問題的速度。
針對13種不同工作場景的13組問題
和其它後天學習掌握的技能一樣，如果你在任何情況下都能經常考慮他人的動機的話，那麼你就可以將這種行爲發展爲一種自發的習慣，這將成爲你整個職業生涯中的一個競爭優勢。Maggie針對每一種棘手的工作場景都專門設計了一組問題，在這些問題的指導下， 你能更加同情和理解他人的處境，並能從一開始就找到一個建設性地解決方案。
當我理解了別人需要從我這裏得到什麼時，這也讓我能更容易說出：“這很合理。這是我需要從你那裏獲得的東西。” 這樣一來，這就是一個非常公平的交易，而不是一直是我在要求對方一些東西。
在大多數情況下，問下面這13組問題都是一種內在練習，即在這13種場景真正發生之前，你與你自己展開的對話。這些問題有助於你梳理那些很容易受到情緒影響的複雜場景，這樣你能對這些場景有更清晰地認識，從而找到一些更有可能與他人產生共鳴的觀點或建議，從而提高解決這些棘手工作場景的可能性。如果你能按照順序依次問自己這些問題，並認真思考這些問題的答案，那麼這些問題可以幫助你在未來的道路上看得更遠，這可以讓你避免很多障礙。
這麼做的目的並不是對人們想要什麼或將要發生什麼做出一系列的假設，而是思考各種可能性，這樣你可以在感覺已經準備充分了的情況下依然能夠保持足夠的靈活性和敏捷性。
在有些情況下，你也可以直接問對方這些問題。你可以根據當事人的情況來決定哪種方法最有效。不管採用什麼方式，你的目標都不會變，那就是找到共同點。此外，提前快速寫下你對這些問題的答案也是非常有幫助的。這能將你面對這些情景時的感受外在化、具體化，讓你能夠更具體地看待事情，並記住你在最終真實的談話中想要表達的觀點。
對於Maggie設計的這13組問題的答案並無對錯之分。它只是一種能夠帶來價值的思考練習。這樣，你就能隨時準備好應對他人的任何反應。不要因爲遇到阻力而卻步，繼續針對這些問題進行練習，並模擬你想看到的那種坦率。如果你能堅持這麼做，你一定能得到你想得到的結果。
動態共情不單單是理解他人的處境，還要針對對方的處境說點或做點什麼。
下面是Maggie針對工作中會遇到的13種棘手難場景專門設計的13組問題。通過經常問自己這些問題能夠讓你更容易理解他人的處境和需求、儘快達成共識，並最終解決問題、實現共贏，讓你能輕鬆應對工作中的所有棘手場景。
場景一：點評下屬的工作表現的時候
我們從管理者或同事都會面臨的一種非常艱難的談話場景開始。不管是績效考覈點評還是領導與下屬的一對一談話，這種交流場景下說的每一句話都可能產生持久的影響。你希望這種交流是能增加價值的，而不是導致員工工作效率的下降。爲此，在與下屬展開一對一談話、點評他們的工作表現之前，要先問自己下面這些問題：
（1）你管理的這個人對公司或團隊目標是不是投入的？
（2）他爲什麼會對這個目標投入？你向他清晰地解釋過公司的願景或目標、以及他在目標的實現中應該發揮什麼樣的作用嗎？
（3）他感覺到了你是堅定地支持他的工作的嗎？
（4）你知道他工作的動力是什麼嗎？
（5）在每一段關係中，關係雙方都必須要從中獲取一些東西。你在這段關係中提供了什麼 VS.你期望從中獲取什麼？你提供的東西對員工來說足夠好嗎，或者你的員工如果在其它地方是不是能做得更好？
（6）你的直接下屬知道他應該做什麼以及該怎麼做嗎？
（7）爲了完成你需要他完成的工作，你是否爲他提供了適當的培訓、適當的工作範圍、適當的權限、適當的資源和足夠多的時間？
（8）他知道你的要求有多重要嗎？
（9）他需要你或其他同事提供什麼幫助？
（10）他是否遇到了瓶頸？這種瓶頸是局部性的還是系統性的？如果是系統性的，你需要解決這個系統性問題嗎？
場景二：向上管理的時候
動態共情不僅僅適用於管理者。任何人，在任何職業生涯階段，都應該要能夠了解自己老闆的動機。瞭解老闆的動機，以及你的工作是如何幫助或有損老闆的動機的，這是實現雙贏的祕訣。
（1）你的老闆最希望從你這裏獲得什麼（如果你是團隊經理的話，你的老闆最希望從你的團隊中獲得什麼）？你如何與老闆之間建立信任和信心？老闆是如何瞭解你負責的那些重要的工作的進展的？
（2）他如何纔不會被你所做的事情及做事的方式感到震驚，從而讓他處於非常糟糕的處境？
（3）他怎麼知道你將會遇到問題的？他怎麼知道將如何幫助你？
（4）你期望從老闆那裏得到什麼幫助？他承諾提供這種幫助了嗎？
場景三：跨職能部門協作的時候
跨職能部門工作是
創業公司的一個優勢，但這裏也會經常出現一個問題：各個部門爲各自的項目爭搶資源。如果其它團隊的人向你的團隊提出一個要求，你需要清楚地知道該如何迴應對方。如果你不答應對方的要求，你需要讓他們知道爲什麼。同事關係是非常重要的。各個團隊的領導都需要讓對方知道自己團隊的工作優先級和壓力是什麼，這一點是非常重要的。只有這樣，各個團隊才知道今後向對方團隊提什麼樣的要求更合適，從而提高成功的可能性。
如果你是要求的提出者，你要讓自己站在被提要求的那個部門的角度思考問題。努力理解你的要求對對方的難度，以及對方對你的要求的重視程度。這樣你就可以更好地判斷他們是否會滿足你的要求，以及在什麼時候會滿足你的要求。對你的團隊而言優先級高的重點工作可能並不是他們團隊的重點工作。
（1）你對他們的需求和麪臨的挑戰有多瞭解？
（2）你知道他們的工作優先級是怎樣的嗎？你請他們做的工作對他們來說是否合理？如果不合理，他們爲什麼要買賬？
（3）你規劃中的哪一部分最有可能讓他們產生牴觸情緒或帶來最多的摩擦？你將如何解決這個問題？
（4）你的跨團隊合作伙伴能否取得成功在多大程度上取決於你或你團隊提供的支持？
（5）你的跨團隊合作伙伴相信你能夠爲他提供他所希望的支持嗎？爲什麼或爲什麼不？
（6）你與其他團隊的關係需要改善嗎？你認爲你的跨團隊合作伙伴是怎麼看待你的？將你視爲一個好的合作搭檔，或是將你視爲一個不可靠的人，認爲你總是將他們團隊的目標置於風險之中？
（7）你應該爲你的跨團隊合作伙伴的重點工作提供支持的嗎？
（8）提出的要求在雙方來看都是合理的嗎？
（9）如果你拒絕了對方提出的要求，你給出了清楚的拒絕理由嗎？即使他們不同意你的觀點，你認爲你做出的拒絕決定是合理的嗎？如果你不解釋你拒絕的邏輯，對方爲什麼要相信你的決定？
場景四：打造內部工作流程或服務的時候
爲了讓團隊能夠更好地協作，你想要採用一套新的工作流程，這時你肯定希望這個新流程能得到快速而順暢的採用。不過在這之前，你需要首先了解大家現在都在做什麼工作以及爲什麼做這些工作。這樣你設計出的工作流程才能減少摩擦。摩擦越少意味着大家更有可能堅持使用你設計的這套流程。
在NerdWallet，大家共享的流程包括入職和培訓流程、內容與工具的生產與發佈、工作的優先級排序和對資源的請求。
在爲團隊打造和引入一種新的工作流程時，你可以問自己下面這些問題：
（1）流程的利益相關方都有誰？
（2）你對他們的需求和麪臨的挑戰有多瞭解？
（3）你是如何讓他們參與到流程的創建過程中的？
（4）他們爲什麼要採用你引入的新流程？你能給大家解釋清楚嗎？
（5）採用這個流程過程中，最大的問題出在了哪裏？如果出在他們的團隊那裏，他們團隊的積極性被有效調動起來了嗎？
（6）這中間的責任是怎麼劃分的？所有利益相關方都同意這個責任劃分方法嗎？
（7）你將如何傳播和記錄你制定的新流程？誰負責做這件事並實時更新流程使用指南？
（8）當需要對流程做出改變時，由誰來負責決策？
場景五：培訓或指導團隊成員的時候
有效的指導必須要做到個性化。通過不同的方式和不同的節奏都可以進行學習和改進。你不能堅持用一種風格來指導別人，因爲你的方式和風格並不適合所有人。使用一種不恰當的方式指導別人就好比是用一種錯誤的語言來指導別人一樣，不管你說得多大聲，也不管你重複了多少遍，這些都不會提升你的指導效果。
當你給團隊成員做技能培訓或流程培訓的時候，或者幫一個表現不佳的員工改進工作的時候，首先要考慮他們處在職業發展的什麼階段。此外，還要讓你的指導或培訓更具互動性，並根據你看到的進展實時調整。
（1）我對他在努力學習什麼知識以及爲什麼學習有有多瞭解？
（2）他學習進取的動力有多大？
（3）我對他的優勢、劣勢和學習方式有多瞭解？
（4）他是否對自己的優勢、劣勢和學習方式有清晰的自我認識？
（5）在追求實現這些目標的過程中，他願意或多多少做些什麼不一樣的東西？
（6）我們怎麼知道他是否取得了進步？
（7）如果我們沒看到進步，作爲指導者的我該做些什麼不一樣的事情？
（8）我對於指導培訓設定了截止時間了嗎？我指導的對象知道這一點嗎？
場景六：談判的時候
工作場所的談判不應該是一個零和博弈。在一次成功的談判中，談判雙方都應該能獲得自己想獲得的東西。因此，不管你是在協商薪酬、協商一個大項目的責任分攤、或是更快地爭取到工程師資源，你獲得你想獲得的東西的最好方式就是讓自己產生動態共情心理。
（1）談判對方想從這次談判中獲得什麼？
（2）他可能會願意提供什麼？
（3）他在談判中不能接受的東西可能是什麼？
（4）他是如何在談判中爲這些東西制定優先級的？
場景七：做調解的時候
當然，不可能總是給每個人他想要的東西，妥協是大多數工作場所的潤滑劑。爲了讓雙方能夠做一點妥協，雙方都需要了解對方想要的是什麼。將雙方的需求都擺在桌面上是調解人的職責。
在中間調解的時候，對於下面這些問題中的一部分，你可以大聲問出來。這樣雙方都能清楚地知道對方的訴求是什麼。
（1）雙方的訴求分別是什麼？
（2）爲什麼這個訴求對他來說很重要？
（3）哪個部分是可以協商和妥協的？哪些是不能接受的、無法妥協的？
（4）協商的問題真的重要嗎？這其中是否還牽扯着其他更大的問題？
（5）我們是在試圖解決一個一次性的問題，還是一個更爲複雜的歷史遺留問題？儘早弄清楚這一點很重要，否則你就會將時間浪費在那些不是真正重要的問題上。
場景八：解決團隊實際衝突的時候
當你不僅僅是在協商一個妥協方案，而是在解決實際衝突問題時，就需要你能更加全面周到地考慮問題。如果衝突問題很大，我會和衝突雙方單獨見面，瞭解衝突的前因後果。但目標都是一樣的：將衝突雙方的需求都擺在桌面上，讓他們都知道他們確實是需要解決這個衝突的，不能把和對方的關係弄得太僵，這樣對誰都不好。
在和衝突雙方分別瞭解情況時，我會直接說：“我知道你對X、Y、Z這些人不滿，但是你和我都知道，要想將事情做成，你需要和他們進行合作。這點你同意嗎？” 在這一點上達成的共識是幫助衝突雙方找到衝突解決方案的前提。
（1）衝突雙方需要彼此很好地協作，他們的這種良好協作不管對公司還是對他們自己的工作都是非常有益的。關於這一點，衝突雙方是否有異議？
（2）如果他們無法解決他們之間存在的衝突問題，這將給公司造成什麼樣的損失？給衝突雙方又會帶來什麼樣的損害？
（3）在理想情況下，衝突雙方希望得到什麼？問題的關鍵癥結是什麼？
（4）僅僅是這個問題導致了衝突，還是背後存在更大的問題或更復雜的問題背景？
（5）讓衝突方站在對方的角度看待問題，想象一下對方的觀點、抱怨和爭論點是什麼。
（6）衝突各方將如何幫助解決問題？他們會承諾做出怎樣的改變？
場景九：當士氣低落的時候
在做了多年的獨立工作者之後，她做的第一份管理工作是在聖荷西信使報做主編。“我想，如果我跳進了深淵，我會學得更快。在它在公司工作期間，公司曾被掛牌出售，經歷了兩到三次的裁員潮，士氣低迷的可怕。顯然，每個人的工作都比平時多很多，一些人還會被安排去做他們之前從未做過的工作或與他們的崗位完全不符的工作。
Maggie發現這種士氣低落的問題其實是很容易管理的，因爲她非常擅長站在自己管理的下屬的角度思考問題。“我經常會這樣想：‘如果讓我在不影響工作質量的情況下做比平時更多的工作，或者讓我做我之前從未做過的工作或與我的崗位嚴重不符的工作，這時我會作何感想？這時我的工作動力是什麼？” Maggie說道。
（1）如果對工作進行優先級排序，我們必須完成什麼 vs. 我們可以放棄什麼？ 管理者對做出的這些取捨是不是做到了實事求是？
（2）針對我們面臨的問題，員工能夠幫上什麼忙？
（3）員工需要或希望從這份工作中獲得什麼？
（4）管理者們能幫上什麼忙？
場景十：招聘的時候
你應該多宣傳公司的優勢，比如公司的創新產品或高速的增長。但是不要只注重公司的戰略願景而忽視了求職者的目標。要根據求職者的職業生涯發展階段、長期規劃等，弄清楚你能爲求職者提供什麼，並據此有針對性地調整你的招聘宣傳內容和方式。
即使你已經錄用了求職者，這種思維方式依然能夠幫到你。假設你已經成功錄用了一名非常優秀的人才，但對方依然是可以選擇是否一直留下來還是很快就走。除了薪資之外，你能夠讓他留下來的其它理由都有哪些呢？有時候可以直接問，但很多時候人們是不願意直接回答這類問題的，你必須學會至去深挖和觀察。
在和一個讓你很興奮的求職者交談之前，你可以先問問自己下面這些問題：
（1）你對他們想要什麼或者什麼能夠激勵他們有很好的瞭解嗎？如果不瞭解的話，你打算怎麼找到這個問題的答案？
（2）你知道他們爲什麼對你的公司感興趣並且想加入你的公司嗎？你對你自己滿足他們需求的能力有多少了解？你知道他們的角色將如何演變嗎？
（3）他們希望獲得的哪些東西是沒有商量餘地的？
（4）他們是否具備
創業公司所需要具備的特質，比如適應變化和角色演變的能力？
（5）他們是不是積極主動並具有主人翁意識的人？你是根據什麼做出這個判斷的？他們在工作中需要大量指導和一套穩定的流程嗎？
（6）公司現有員工得到了公司當初許諾給他們的東西了嗎？如果沒有，公司現在爲大家提供的東西是否值得大家留下來繼續幹？
（7）你認爲公司裏的什麼工作能最大程度發揮他們的優勢？他們最想做什麼樣的工作，公司需要這個角色嗎？
（8）你打算如何培養他們？你願意在他們身上投入多少？如果你不願意這麼做，你是否準備好了應對這裏面會出現的摩擦？
（9）他們是自己選擇留在你公司的，還是因爲沒有其它更好的去處所以才留下來的？如果是後者，你打算如何讓他們更好地融入和投入到工作中呢？他們知道他們的表現在不斷下滑嗎？
（10）如果他們已經無法專心投入工作了，你認爲出現這種問題的原因是什麼？你或者他們能改變這一現狀嗎？
思考是什麼成功激勵了那些已經加入了團隊的成員：
（1）薪酬、福利或津貼。
（2）股票、期權或其他形式的權益。
（3）他們喜歡的工作或項目。
（4）工作職責範圍/權限範圍/自主權/白手起家的機會或從零打造一個團隊的機會/打造一項業務併產生顯著影響的機會。
（5）職業發展和學習。
（6）自我實現。
（7）一項有價值的使命。
（8）頭銜。
（9）與高素質同事一塊工作的機會。
（10）工作與生活的平衡/彈性工作制
（11）工作地點/遠程辦公
你需要知道上面列出的所有這些東西中，哪些對你即將面試的求職者是重要的，這樣你可以在Offer中寫上你們能真正提供的那些他們想要的福利和機會。
場景十一：開除員工的時候
每當有員工的表現遠達不到公司的要求的時候，你需要問自己：
（1）你對他的工作要求是不是合理？（這包括工作量、工作範圍、責任級別、可交付成果、目標等）
（2）你是否爲他設置了恰當的期望，是否爲他提供了獲得成功所需的恰當的環境、工具和所需的其他資源？
（3）如果時間可以倒流，作爲管理者的你會做哪些不一樣的事？其他的同事又會做哪些不一樣的事？我們如何避免這類事情未來再次發生？
（4）我們能否早點發現這個問題？在我們招聘這個人的時候，我們是否做出了錯誤的假設或是沒能準確得讀取一些信號？我們是否將這個人放錯了崗位？
（5）是工作職責變化的速度超過了人變化的速度，還是恰好相反？
管理者必須讓自己和他管理的團隊對這件事負起責任。有些事是管理者能控制的，有些事是員工能控制的。如果你必須開除一個人的話，你需要至少從中學到有價值的東西，因爲你肯定今後不想再犯類似的錯誤。
你需要問當事人這些問題：
（1）你認爲我們是怎麼走到今天這個地步的？
（2）如果時間可以重來，你認爲你會做哪些不一樣的事情？你認爲我們會做哪些不一樣的事情？
（3）我們是沒注意到出現問題的跡象嗎？我們怎麼才能早點注意到這個問題？
（4）我們公司的需求是不是與剛開始招你的時候不一樣了？
工作不適合一個人的原因有很多，有時是因爲工作重點發生了變化，對公司和對個人都是如此。但是，即使某人在工作中表現不佳，管理者也無權挫他的鬥志或或剝奪他的尊嚴。我們的工作並不能定義我們作爲人的價值。
場景十二：生產有影響力的內容的時候
不同公司生產的內容的區別是很大的——不同的格式、不同的質量水平、不同的商業目的等等。公司通常通過內容來施加影響，無論是面向公司內部的內容還是面向公司外部的內容都是如此。有效地講述你的故事是非常關鍵的，不管是通過博客文章、發電子郵件、社交媒體、媒體採訪等等。你如何表達才能讓你想表達的東西產生最大的影響力？你必須要對你的觀衆有動態共情，有些觀衆是你認識的，有些是你不認識的。
爲了更好地生產內容，讓你的內容實現你期望實現的目標，你可以首先問自己下面這些問題：
（1）我們是爲哪些人生產這些內容的？
（2）這些人最關心哪些信息或內容？他們希望哪些關鍵問題能得到你的解答？
（3）他們可以在哪些平臺看到這些內容？是我們主動在他們經常登錄的網站發佈這些內容，還是期望他們自己找到這些內容？
（4）我們的內容如何能最好滿足他們的需求？通過什麼格式、以什麼樣的口吻和語氣等等？
（5）如果我們能夠讓人們對我們的內容留下一個品牌印象的話，我們期望能留下什麼樣的品牌印象？
（6）我們生產的內容給人們帶來的是怎樣的體驗？我們的內容是否有說服力、是否有價值？
（7）我們的內容是否簡潔易理解？還是拖拖拉拉太過冗長？亦或是太過複雜、晦澀難懂？
（8）看了我們內容的人會不會主動分享我們的內容？
（9）我們的內容會不會激怒他們？我們的內容還有什麼其它問題？我們對此能做些什麼？
場景十三：爲用戶打造產品或體驗的時候
在你的職場人際關係中，有些最活躍的關係是和那些你叫不上來名字的人的關係，這些人就是你的用戶。如果你不能直接和他們打交道，你便無法獲得很多寶貴的數據，如果你能多和他們打交道，從他們那裏挖掘數據，你就能更深入地瞭解他們的需求，以及他們爲什麼使用或不適用你的產品。
（1）你的用戶是誰？他們的生活方式和行爲方式是怎樣的？
（2）你們產品試圖解決的用戶痛點有多明確？你們的價值主張有多清晰？你的產品與競爭對手的產品的差異點在什麼地方？你是基於什麼得出這些問題的答案的？這些問題的答案都是來自用戶嗎？
（3）用戶對你產品帶來的價值的真實評價和你認爲的是一樣的嗎？如果不一樣，爲什麼？你是如何知道的？
（4）如果你想改變用戶的行爲習慣，你的產品能否以一種便於用戶理解的方式改變他們的習慣？你是如何衡量自己的產品是否取得了成功的？
（5）你的規劃或產品中的哪一部分最有可能讓用戶產生牴觸情緒？
（6）你的潛在用戶一般是如何瞭解到你的產品的？爲了讓用戶更好地瞭解你的產品，你願意在上面做什麼投入？你是如何衡量在這方面是否取得了成功的？
將問題清單運用到實際工作中
有了這份問題清單，你就可以更好地爲成功做準備了。但是現實情況是，人們並不總是會坦誠地說出他們的感受和動機。因此，運用這些問題的技巧之一就是理解如何在交流的過程中讀取一些有價值的信號，並讓你們的交流變得越來越坦誠。
要想讓大家能夠與你坦誠交流，這是需要信任的。羅馬並非一日建成，信任也並非很快就能建立，這是需要時間的積累的。Maggie在下面分享了一些建立信任的有效方法。
（1）直截了當
當你想通過一對一的方式問其他人這些問題的時候，你可以直截了當一些。我會這樣說：“Hi，這是我想嘗試做的事情，這是我想嘗試做這個事情的原因。我想知道你們是否認爲這樣做是有價值的。” 如果你感覺對方不願意跟你說真心話，不願說出他們的顧慮和挑戰，你可以直接接着這樣說：“Hi，你可以儘管放心地和我談談你對這個問題的真實看法，這不會影響你的績效考覈的。” 當對方看到你用這種策略來與他建立良好的關係時，信任就會很快產生。
（2）問具體的、開放式的問題
我和自己團隊中的每個人都會循環做一對一交流談話。通常，談話都以一種隨意的方式開始，你問對方：“最近怎麼樣？” ，得到的回答通常是：“最近挺好的”這種寒暄客套的回覆。你先讓對方引導談話內容，看看對方是否能說到重點。如果不行話，就需要你去引導了。
在一對一的談話中，我經常會問這個問題：“哪些工作比原先估計的要困難一些？” 這能夠幫你以一種不指責的方式就能揭示出裏面的問題。當你和不同的人交談時，通過問這個問題都可以幫你儘早發現問題。這個問題適用於工作中的不同場景。而且這個問題是不帶評判性的。
這麼做的目的是不讓你問的問題變成一種指責。如果你這樣問：“嗨，你現在是不是倍感壓力？” 這麼問只會迫使對方尷尬地承認。你應該這樣問：“我知道你現在手頭上有很多工作要做，我知道你在做X、Y。如果我是你的話，我應該會有一些壓力？” 或者這樣問：“你的團隊現在承受着很大的壓力，大家都在如何應對壓力的？每個人對壓力的反應是不同的。”
談話時，你要儘快說到問題的核心。Maggie的一對一談話一般持續30分鐘。如果你問了正確的問題，你可以更快地越過寒暄閒聊的部分。爲了達到這個目的，你問的問題應該是具體的、同時要是開放性的。
Maggie在一對一談話中經常會問的問題還包括：“我能幫你做些什麼？” 、“你有任何想問的問題嗎？” 與他們進行一對一談話，你是需要讓他們告訴你問題的。有時，作爲管理者的你需要向他們清楚地表明這一點。如果他們相信自己的管理者是真正關心他們並且是願意幫助他們的，信任就能很容易建立。
（3）在管理的過程中，願意向大家坦誠自己的弱點
在任何一段人際關係中，真正的坦誠永遠都不是單向的，而是雙向的。作爲管理者的你，不要總是表現出自己強勢的一面，有時也需要與他們分享你脆弱的一面，告訴大家，你和大家一樣在某些方面也是有弱點的。我自己就經常和大家分享我正在做的事情，以及遇到的搞不定的棘手難題。
此外，和大家交流的時候，在語言上不要故作高大上，要舉一些容易讓大家產生共鳴的例子和語言。對於任何管理者而言，如果能夠和大家坦誠地分享你遇到的棘手問題和所需的幫助，這都是非常有益的。
（4）重複、重複、重複
光聽到了坐在你對面的人說了什麼還不夠，他們還需要知道你確實理解他們說的話了。要做到這一點很簡單，就是重複確認你聽到的內容。
在談話的過程中，我經常重複、強調或再確認我聽到的話，我會說“嗯，我明白”或者“我要確保我沒有理解錯你說的話”。這種簡單的重複技巧帶來的好處是多方面的，你能澄清你誤解的任何東西，將談話有效進行下去。此外，這種方式還能夠讓對方覺得你是有同理心的，因爲重複確認對方說的話表明你是足夠關心和重視對方的，是非常想理解對方的。
（5）找到共性問題
反覆問同樣的問題是非常明智的做法。要開啓一次有意義的對話，你的目標之一就是找到共性問題。如果我聽到有2-3個人都談到說有一項工作是非常困難的，這就會讓我思考背後的原因了，是因爲流程出了問題，還是因爲我們對他們的要求太多了？我會專門記下這個問題，後續跟蹤一下看究竟是什麼原因。然後再和大家反饋。沒人希望看到自己提供的一些有價值的反饋意見被忽略了。
（6）不斷地問問題
記住，對於這篇文章分享的13組問題，不是練習一次就萬事大吉了，這是一種思維模式，是一種管理和協作的全新方式。即使你已經和團隊中的某個成員達成了共識，也要繼續問自己這些問題。畢竟，生活是會變化的，人也是變的，人們的動機也是會變的。
