績效是什麼？組織績效和個體績效實現的過程
對於組織績效，從全面績效角度出發，績效是具備一定素質的人通過符合組織要求的行爲達成的效果和效率。其中，組織績效是組織最終運營的成果。
組織績效是組織整體的績效，指的是組織任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。概況來講，組織績效是組織目標的達成情況，對一個企業來講是企業目標的實現程度；對一個團隊來講，指團隊任務的完成結果。對於個人績效，是指個人在某一時期內按照企業規則履行崗位職責所達成的結果，包括工作結果、工作行爲和工作態度的總和。
績效管理是對組織和員工的行爲與結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮每個員工的潛力，提高其績效，並通過將員工的個人目標與企業戰略相結合來提高組織績效的一個過程。
儘管學者們對績效的定義有所區別，但核心內容都是既關注組織活動成果，又關注員工個體的成果。
從全面績效管理的概念來看，我們認爲無論組織績效還是個體績效的實現過程都應當包括投入、轉換和產出三部分。
1、對個體績效而言投入更多指的是個人所具備的潛質以及相關知識和技能，個人在組織中的行爲模式作爲一種轉換，最終帶來個體的績效。
2、而組織績效的投入指的是組織所具備的素質，包括組織的硬件建設和投入，內部的管理機制，職業化的管理者和員工等。在統一價值觀之下，組織成員相對一致的行爲模式就成爲了轉換過程，他們共同帶來組織最終績效的實現。
從這個角度來看，我們會得出結論，無論組織績效還是個體績效其根源都來自於能力。
組織績效和個體績效來自不同的能力提升
能力一詞，是由competency翻譯過來的。就個體而言，我們在某些專業書籍中所看到的幾個不同的概念，比如勝任力、素質、潛質、能力都是由這個單詞所翻譯過來的。作爲能夠驅動個體績效實現的投入，個體能力往往是一個相對全面的概念。包括了冰山以上的知識和技能，也包括了冰山以下的社會角色、價值觀、動機、品質等潛質。
素質冰山模型
相對於浮出冰山以上的知識技能，能力模型中冰山以下的潛質部分往往難以通過後天的培養獲得，在經歷了先天的塑造與後天的培養之後，到了一定的年齡將不易改變。因此，一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度也是持久不變而且與衆不同的。
在個體績效形成過程中，素質的構成要素都有着非常重要的作用，而且各個層面的要素層層相互影響，越處於底層的部分對錶象部分的影響越大，往往起到決定性的作用。潛在的這些部分通過推動或阻礙表現部分的方式，影響素質作用於行爲的過程乃至結果。
也就是說，個體所做出來的行爲決定着個體最終的績效，但是行爲更多的是受到能力或者說深層次的潛質部分的影響。所以我們談論個體績效改進或提升時，試圖通過績效指標對員工的行爲產生牽引，通過績效結果的合理運用激勵員工符合組織價值的行爲得到認可和強化。（從學習理論的觀點來說，一個員工的行爲取決於他的能力，但是某個行爲在得到不斷的強化之後又會轉化爲能力。這種能力的改善是提升績效的根源。）
正如我們前面分析的，能力是由冰山以上的知識技能和冰山以下的潛質部分共同作用，那麼我們在通過能力的提升得到績效改善時，針對不同的能力要素，提升的方式應該是有差異的。知識和技能上的欠缺，我們往往通過技術培訓、知識傳輸來彌補，而深層次的潛質部分的提升，則需要通過更長時間的行爲改善，甚至於人崗匹配關係的調整來獲得。
組織能力至少包括了組織戰略、組織結構、內部管理機制、管理團隊、企業文化以及信息化能力等，這些共同作爲一種投入來驅動組織最終績效的獲得，所以組織績效的提升同樣來自於組織這些能力的提升和改進。如果說個體的能力提升是通過知識傳輸和人崗匹配關係的調整來獲得，那麼組織能力的提升則需要針對以上內容採用不同的方式獲得。
個體能力和組織能力內涵的巨大差異也就決定了我們在探討組織績效和個體績效提升時的巨大差異，雖然它們都同樣來自於能力提升。
當我們談論個體績效提升時，主要是通過績效管理體系的建立和完善，追求的是個體績效能力的持續改進。
當我們談論組織績效時，實際上我們需要研究所處行業的發展規律、組織自身的發展障礙或能力缺陷，通過變革的方式逐一突破。
組織績效提升更重要的是破壞性創新
當企業意識到追求組織績效時，往往是遇到了發展的瓶頸。從規模上來看，中國民營企業有幾個比較典型的時期，從千萬元人民幣的銷售到過億元的突破，從幾億、十幾億到百億銷售的突破，過百億以後如何跨入“千億俱樂部”。
回顧一下實現這些不同階段突破的企業，它們往往是在關鍵的時期運用資本槓桿收購併購實現規模經濟、通過業務模式的創新實現企業轉型或是通過新產品新業務的孕育所帶來的高速增長。雖然這些企業在這個過程中都對管理加大了投入，但是沒有一個企業的組織績效的大幅度提升是僅僅通過對個體的績效強化帶來的。
在一個偶然的機會，我聽到我的一位朋友，中國人民大學文躍然教授談到對組織績效的看法。
他認爲企業的成果產生於對客戶需要的滿足而不是來自於內部管理，認爲“以人爲中心的績效是最低的績效，以方法爲中心的績效是大績效”。爲此，他有一個很形象的比喻，認爲不同層次的績效改進與帶來組織績效提升效果的比例關係應該是這樣的：“辛苦績效1：1，流程績效1：10，領導績效1：100，創新績效1：1000。”
我認爲這種說法很好的詮釋了組織績效的根源，即來自於組織破壞性的創新。
我平常看書比較雜，談到組織績效時經常會用到破壞性創新一詞，爲了嚴謹，我專門查了有關文獻中對破壞性創新的定義。破壞性創新也被稱作破壞性科技，是指將產品或服務透過科技性的創新，突破現有市場所能預期的消費改變。我所謂的“破壞性創新”一直是基於能力角度來談的，強調的是通過對經營邏輯和規則的重組來實現組織跨越式的發展。
我輔導過的幾家實現突破的企業的高速發展過程似乎也印證了這一點。
案例1
以A文具企業爲例，2006年到2008年，該企業每年雖然也有比較高的銷售增長，但基本上維持在十多億的銷售水平，作爲一個專業的書寫工具製造企業，A文具企業當時已經在國內的筆類市場擁有了非常高的佔有率，企業的進一步發展面臨着一種選擇。
通過走向國際化來帶動企業發展，經過幾年的運行效果不佳；如果選擇多元化道路，企業自身的能力和人才積累都不夠；通過收購併購進一步擴大國內市場，結果也只是企業規模是十幾億還是二十幾億的區別，而且整合難度很大。
如何實現從十幾億到百億企業的跨越，A文具企業選擇了完全不同的道路。
該企業在多年的經營中擁有了一大批穩定的經銷商隊伍，對渠道和終端的控制能力和影響力也很強，他們利用這樣一個優勢將組織績效突破的重點放在渠道整合。
首先提出了對經銷商零售門店進行改造，將經銷商下屬的個體零售門店改造爲統一A文具標識和設計風格的A文具“4S店”，店內的商品涵蓋了筆類、學生文具、辦公文具、學生禮品飾品等多個門類品種，其中只有筆類產品是A文具企業自己生產的，個別門類產品比如書包等是通過貼牌委託加工生產的，更多產品是該企業通過集中採購提供的，但每個4S店裏所有的產品都必須由A文具企業統一配送。
這種改造是非常成功的。
在當年，每改造一家門店可以帶來每月3萬多元的銷售收入，一年就是近40萬，當3萬家零售門店改造完畢時，意味着一個年銷售額100多億元的企業應運而生。而這個時候A文具實質上也就完成了自身的轉變，已經不再單純是一個筆類製造企業。這種組織績效的獲得我想可以歸入爲破壞性的創新，它實質是對企業業務模式的顛覆和創新所帶來的。
案例2
我所接觸的另外一家企業是一個很早就在A股上市的IT企業，當初該企業向我們提出績效改善的項目需求，我們深入研究分析後發現這個企業本身的核心產品處於萎縮和被淘汰的境況，雖然他們的細分市場佔有率達到了90%以上，也僅僅只能維持在每年幾億元人民幣的銷售收入。所以當他們向我們提出希望通過強化績效管理體系帶來績效改善時，我們認爲實際上是一個組織績效提升的問題。
這家企業雖然成長一直受限，但是擁有很好的人才儲備，同時作爲上市公司是有一定的融資能力的。基於這些優勢，我們提出在維持原有產品的基礎上，通過增量的方式帶動企業發展。所以這樣一個績效提升的需求就轉換爲如何通過機制的調整迅速引導新產品新技術的發育，進而帶來組織績效的改善。
該企業在上市前以及上市初期的迅速發展來自於企業董事長也就是創始人所掌握的該專業領域的核心技術，但是隨着信息技術的不斷髮展，董事長本人的知識結構逐漸老化，對新技術的跟蹤和研究創新滯後。
雖然在近幾年年輕的研發人員逐漸成熟，也提出了一些創新的產品和技術，但是董事長本人作爲一個技術權威，對新產品和新技術的應用具有非常大的影響力。由於前面提到的知識結構老化等問題，在新技術後續投入、應用等決策過程中錯失了很多發展機會，甚至引發了一些優秀的研發人員帶着新技術和新產品自立門戶並且迅速成爲競爭對手。
我們研究以後認爲，該公司所處行業發展的驅動力首先來源於技術創新和應用創新，而且在產業鏈上相關的企業都是通過創新開拓市場並且迅速超越。針對企業的關鍵問題和行業的特性，我們提出該企業績效提升的關鍵在於建立起基於創新的內部治理結構，通過機制建設促進創新想法的持續產生、檢驗以及實現，同時建立起有規則的激勵約束和分享機制，促成創新型經營人才的脫穎而出。
我們首先明確了董事會、經營層、執行層的不同定位。
董事會定位爲戰略方向把控、投資選擇、監督經營；經營層定位爲篩選創新、分配資源、業務監督；執行層定位爲自主創新、執行業務、工作改善。
同時與董事會達成一致，經過與原董事長的深入溝通，將他的崗位調整爲首席科學家，既發揮他對技術發展總體趨勢把握的特長，同時又將他從繁瑣的日常管理中解脫出來。
在此基礎上我們強化了企業的市場管理職能（MM），建立了集成產品開發（IPD）模式，引導研發人員關注客戶需求和直接面對市場，通過一個一個小規模的研發創新團隊的激活，帶動新產品新技術的產生。配套又建立了相應的激勵約束機制，實現了對創新型人才的充分激勵。
從這些改進的措施上來看，和企業最初的強化績效管理的設想差異巨大，而我們認爲這恰恰是提升企業績效的關鍵，對該企業來說組織績效提升實際上是他們的根本目的和需求。
組織的能力是一種系統能力
我們前面提到，組織和個體績效都來自於能力提升，但是組織的能力和個體的能力內涵差異巨大，所謂破壞性的創新是實現組織績效的關鍵，也必須首先基於對組織能力的全面認識。彭劍鋒教授關於企業經營的八個方面很好的詮釋了組織的系統能力。
組織的系統能力
1、戰略管理能力
一個組織要能夠存在和發展，首先必須明確自己的選擇是什麼，必須基於產業的研究做出幹什麼或者不幹什麼的選擇。在選擇產業的基礎上，要明確企業的商業模式，也就是明確誰是你的客戶，客戶給你付錢的理由是什麼，建立什麼樣的能力資源來滿足客戶的這種訴求。當我們研究產業選擇、商業模式和能力資源時，其實就是在進行戰略管理，所以說戰略管理是組織能力的第一個方面。
2、公司治理結構
戰略有了就要看公司的治理結構，治理結構有幾個關鍵因素。
首先要明確的是產權結構，產權結構決定了誰是企業的所有者。其次就是要解決企業的控制權、決策權、經營權、管理權的配置，也就是所有者和經營者的制度設計。中國民營企業發展的歷史軌跡決定了所有權和經營權的重疊，很多企業由於大量內耗制約了企業的進一步發展，而這種內耗很大一部分是來自於經營權與所有權的爭奪、貨幣資本和人力資本的關係沒有理順。所以企業組織能力的另外一個重要方面就表現爲合理治理結構，也就是通過什麼樣的機制和制度來解決老闆與職業經理人之間的矛盾。
3.組織與流程
產權關係和經營權明確之後，戰略能否高效實施主要是通過組織設計與流程設計來承接。
關於組織我們必須要明確什麼樣的組織劃分模式適合什麼樣的企業，究竟是事業部制、矩陣制還是其他組織形式更能夠激發組織的活力，提升組織的效率，增進組織的協同和共享。同時還必須研究流程劃分的基本原則是什麼，支撐戰略實施的關鍵流程是什麼，能夠帶來差異化價值的核心流程是什麼。
4.產品與市場管理能力
組織問題明確之後，就必須考慮產品與市場的問題，就是一個企業如何向市場提供差異化的產品，這就涉及到企業最容易產生問題的部分，及研、產、銷如何一體化的問題。現在企業最大的問題是要麼大量的產品銷售不出去造成庫存，要麼熱銷產品斷貨，這些問題的根源就是研、產、銷不能一體化。所以在構建組織能力時，產品和市場管理能力是非常重要的一部分，必須回答生產如何組織的問題、研發模式如何創新的問題、營銷模式如何設計的問題。
5.供應鏈與價值鏈的管理能力
研、產、銷問題屬於內部價值鏈問題，內部價值鏈釐清之後就要着手解決外部價值鏈的問題，也就是供應鏈與價值鏈的管理。
中國作爲一個製造業大國，很多企業之所以成本居高不下，就是因爲過分關注生產成本，忽略了供應鏈成本，而恰恰供應鏈成本佔了總成本的70%。所以供應鏈與價值鏈的管理能力也成爲了決定企業組織能力的關鍵因素。
6、人力資源與文化管理能力
現代企業經營者對於人力資源管理和企業文化的認識不斷提高，甚至有了經營企業就是經營人才和經營客戶的說法，人力資源與企業文化管理能力已經毫無質疑地成爲了組織能力的重要組成部分。一個組織的目標最終必須通過個體來實現，如何通過對個體的充分激勵帶來高績效，如何保證個體目標與組織目標的一致，就必須構建人力資源管理的機制，就必須通過統一的價值觀整合個體的行爲，也就是必須系統的建設人力資源管理的機制，通過企業文化的建設與員工建立心理契約。
7、知識管理能力
在信息化與知識經濟時代，企業最大的資產就是信息與知識，人力資源管理的最高層次也是知識管理，企業最高層次的競爭就是基於知識化的知識管理競爭。如何通過將個人知識組織化、隱性知識顯性化、內升知識與經驗、共享知識信息等四方面的管理提高知識的利用，並且促使知識轉化爲一種創新的生產力，進而提升組織系統的能力。
8、財務與資本運作能力
財務管理一直是企業非常重視的一個方面，但是很多企業並沒有能夠將經營計劃、預算、信息、統計、審計等形成系統的財務管理體系。另外，現代企業的發展除了通過業務經營提升之外，還必須依靠資本運作能力來放大企業自身的能力。比如企業依據戰略收購兼併，增加現金流，提高企業生產經營能力或者拓寬客戶和市場的空間。
綜上所述，這八個方面的能力共同構成了系統的組織能力，而組織績效的提升也必須是通過這八個方面有結構的能力提升來實現。
