在創業領域中，“孤膽英雄”是不存在的，再優秀的創業者也需要團隊的支持。組建和管理團隊的能力可以說是創業情商的一個重要方面。
組建團隊需要秉持“寧缺毋濫”和“俊彥常尋”的原則。創業團隊是公司發展壯大的基石，基石不牢固，
初創企業也就難以走得很遠，因此團隊中的每一個人都非常重要，不可以輕率行事。而創業團隊的建設並非可以一蹴而就，而是一個長期的過程，因此需要做好長期招募人才的心理準備。
領導力帳篷模型提供了一個發展領導力的具體方向，讓創業者可以更有針對性地培養創業情商。單個支柱是支撐不起多大空間的，只有五個支柱在空間內合理分佈，這個帳篷纔可以堅實牢固地搭起來。
許多創業者領導能力不平衡，公司發展停滯不前。如果創業者發現自己的領導力不平衡，他並不需要“降低”優勢支柱的長度，而應該儘量提升其他支柱的高度。當創業者擁有平衡且高超的領導力時，
創業團隊無疑將會更加活力四射。
爲什麼我們需要一個團隊？
對於爲什麼需要團隊這個問題，很多人也許會說，創業太複雜，我一個人幹不來，所以我才需要一個團隊。不幸的是，這種說法和對於團隊的認知是完全錯誤的
創業團隊存在的意義，並非只是分擔一個人難以獨自完成的工作那麼簡單。這是因爲，在很大程度上，創業的意義就在於建立和管理一個團隊。換言之，你的核心團隊，可以說就是你的創業本身。
團隊的建立和管理是貫穿在整個創業過程當中的，而並非是找幾個人，分配幾項工作，然後去追蹤他們的工作結果那麼簡單。可以說，團隊管理是一項系統工程，只有用心經營，才能創造出真正的價值。團隊建立和管理的要義，在於人與人之間的互動與影響。
作爲公司的發起人，創業者將自動“升格”成爲領導者，因此深刻理解“爲什麼需要一個團隊”是非常重要的，這直接決定了他會以何種方式來組建、管理和發展他的團隊。對於創業者來說，他需要發揮影響力，鼓勵團隊成員一起工作，達到共同目標。
我們不妨想象一下，如果公司已經招聘了一班人一同工作，是不是就等於公司已經擁有了一個團隊呢？答案是否定的。一班能夠將各自事情做好的人，並不會自動變成一個團隊。這牽涉另一個重要的問題，究竟團隊（team）和小組（group）有什麼區別？
我們“創業”，“業”是指生意，創業自然是去做生意。很多創業者往往會把注意力放在這個“業”、這盤生意上面。但是，我們需要特別注意，這個“業”，其實是一個“結果”。如何才能達成這個“結果”呢？就是通過人來建立團隊，通過團隊來做成這個生意。
很多人會認爲“找人做事”就是組建團隊，這顯然是一個莫大的誤解。找幾個人幫你做事，每月發工資，這個並不能叫作“團隊”，這只是一個“小組”。而將這班人變成一個能夠彼此協作的團隊，是創業者責無旁貸的工作。
成功的創業者必須告訴團隊成員公司的前景是什麼，未來在哪裏，讓公司上下分享同樣的願景，大家才能一同向目標前進。這樣，你的小組オ會慢慢成爲一個團隊。《孫子兵法》裏有句話“上下同欲者勝”，說的正是這個道理。
在建立一個
創業團隊時，創業者首先就會遇到兩個問題：一是需要找什麼樣的人，二是怎樣才能找到這樣的人。
如何找到你的“好人”？
創業者需要知道，在招人這個方面，企業招聘招的是“螺絲釘”，是你的兵和將；而創業招聘招的是“骨幹”，是你的股肱之臣。創業招聘如果沒有找到合適的人，我們的忠告是，最好暫時先不要創業——因爲一兩個人而暫時放棄創業，看上去似乎有些誇張，但其實，這麼做纔是明途正道。
對創業者來說，要找的是“好人”，也就是有心人。初創企業並不能提供穩定的收人來源，而且要付出極大的心力，如果不是志同道合的“好人”“有心人”，很難做到同甘共苦。
因此，“寧缺毋濫”是組建團隊的第一要義。在建立創業團隊的過程中，初創企業所做的並不只是尋找合適的人才，同時也在建立公司的
企業文化。
另外，持續性地招募人才也是創業者需要特別關注的重點。如果創業者有心要將企業做大做強，就必須秉持持續招募人才的理念。
在我們的案例中，因爲創業團隊的問題而失敗的並不鮮見，而成功者在團隊管理方面一般都有自己的一套心得。我們從他們的經驗教訓中總結出組建團隊的七點要訣，這些經過實戰考驗，對於後來者而言彌足珍貴。
1、第一次招聘是重中之重
因爲首次招聘的一般都是最核心的成員，所以招聘決定是十分重要的，創業者不能倉促之間就做出決定，更不能因爲擔心耽誤時間和金錢而隨便招人。比如創業者想開一家餐廳，卻請不到合適的大廚，這種情況就不應開業，因爲大廚是決定餐廳生意成敗最關鍵的因素之一。
2、明白爲什麼優秀人才願意爲你工作
吸引好的人才心甘情願地爲自己工作，你憑的是什麼？這個問題需要創業者自己仔細想清楚。
有些創業者覺得只要自己能提出宏偉的願景，便能吸引到認同這願景的人才加盟，這未免有些想當然了。
用願景來團結他人並不可靠。事實上，別人爲你工作，更多的是因爲你這個人。我們通過觀察發現，成功的創業者通常都是誠實可靠、富有人格魅力的，其中還有部分創業者是行業內的專家，聲望卓著。
有些人認爲創業需要懂得一些見不得光的“技巧”，甚至要懂得坑蒙拐騙才能賺到錢。這種想法不僅毫無根據，而且是非常有害的。一般來說，很少有人願意爲一個“其身不正”的創業者打工。如果他能對別人用一些“手段”，難保他就不會把這些手段用在員工身上，這樣的人很難取信於人。
3、招聘擁有不同能力而價值取向相同的人
《周易繫辭上》中說：“物以類聚，人以羣分。”這個道理同樣適用於
初創企業。創業者是什麼樣的人，便會吸引什麼樣的人爲他工作。
個人的能力（ competency）、才智（ intelligence）與價值取向（aptitude），是創業者在決定是否聘用時需要考慮的三大因素。候選人的能力往往能從簡歷中的工作成果及面談中得到初步答案，才智可以從學歷中大致瞭解，而最容易被忽略的則是價值取向。一個人的價值取向對其爲人處世影響很大，不好的價值取向往往是導致創業團隊不和的主因。在這一方面，創業者要更加小心謹慎，避免心急招錯人。
對於成熟的大企業而言，因爲內部人數衆多，員工擁有不同的價值觀也很正常，在招聘時一般並不會在這方面有所要求。但
初創企業在招聘人才時，一定要招聘擁有同一價值觀的人，而且他們應該各有所長，這樣才能充分發揮團隊的力量。
各有所長對於創業團隊來說非常重要。創業團隊中需要很多不同能力的人才。優勢互補，各展所長，才能獲得最理想的效果。如果企業很小，一時間難以容納這麼多人オ，可以適當聘用複合型人オ。
4、招聘是一個持續的過程，而不是一件單一的事情
在大企業，招聘人員只是一件例行的“公事”一一出現職位空缺時，公司就會啓動招聘程序。而在
初創企業，人才招聘是一個持續的過程，是人才管理的核心。“求賢若渴，俊彥常尋”是創業情商的重要表現。一個優秀的創業者會持續不斷留意身邊有什麼合適的人才，並邀請他們加入。
必要的時候，創業者可以建立人オ庫，如果有優秀的人オ因爲種種原因未能成功合作，那麼可以將其列入人才庫中，等時機成熟時再進行邀請。
5、人才往往由可信賴的顧問及你的人際網絡推介
招聘渠道方面，初創企業的招聘往往不同於成熟企業的招聘。成熟公司在進行招聘時，一般會在人才招聘網站發佈分類招聘廣告。但對初創企業來說，從創業者的人際網絡進行招聘，或是由相熟的顧問專家進行推薦是一個不錯的渠道。創業者對於團隊成員應該有足夠的瞭解，包括他的專業、個性、合作能力及是否願意全身心投入等。如果僅憑一份履歷表去了解人オ，對選擇
創業團隊成員而言是遠遠不夠的。
在初創企業，人才招聘並不是哪一個職能部門的工作和責任，創業者必須親自上陣。每一名人才的招聘都需要創業者仔細考慮，即使是招聘一名前臺接待員，也需要慎重。因爲他們都是初創企業的核心團隊成員，隨着企業的發展，這些人勢必會成爲未來公司各個部門的核心骨幹，對於維繫公司的長遠發展至關重要。
6、從團隊整體的角度考慮招聘
在基本團隊已經成型之後，再招聘人員時就需要慎重考慮一些問題，比如新人能否順利融入團隊，是否能和團隊其他成員合作無間，等等。
在這個時候，創業者不宜獨自做出聘用決定，最好是從整個團隊的角度考慮，甚至邀請
創業團隊集體商議並決定。因爲即使那位新人非常優秀，他也未必能真正成爲團隊的一分子。如果因爲招募新人而影響到了整個團隊，那可以說是得不償失。另外，集體決議後才招聘新人，也降低了團隊日後因內部不合拍而發生衝突的風險。
7、不要害怕必要的改變
不少創業者的通病是害怕得罪人，不敢做出必要的改變。比如明知某個員工能力不行，在解聘的問題上也總是瞻前顧後，猶豫不決。“當斷不斷，反受其亂。”這種舉棋不定的態度往往會讓公司浪費資源，錯失寶貴的發展機會。
如何管理好團隊？
良好的團隊管理能力是創業情商不可或缺的一部分。創業者好比是一位船長，如果不能讓自己的核心骨幹各司其職，那這艘船能否闖過初期的險風惡浪就將打上一個大大的問號。
從我們對手中上千個案例的觀察和分析來看，
初創企業失敗主要有兩大原因：第一是營運資金耗盡，第二便是選才不當。
所以，對於創業者來說，團隊管理算得上是一個真正的挑戰。
我們對已經掌握的大量創業實例進行了分析，發現大多數成功創業者的團隊領導能力與領導力帳篷模型（leadershiptent model）契合度很高。而這一能力模型非常適用於當今的中國創業者。
領導力帳篷模型是由領導力發展機構 Zenger Folkman的兩位創始人傑克·曾格和約瑟夫·福克曼歷經十餘年時間，對全球25萬名企業員工和他們的25000位“領導”進行研究之後提出來的一套實用性很強的領導力模型。
曾格和福克曼將卓越領導力的素質歸納成五個維度，這就是帳篷模型的五根支柱。
這個模型設想了一個五根支柱的帳篷，包含一根中心支柱和四根周邊的支柱，帳篷空間的大小代表了領導者的領導力有效性的高低。如果只有一根或兩根支住，整個帳篷撐起的空間就非常有限。顯然，支柱越多、越高，撐起的帳篷空間越大，而這五根支柱中，中心支柱無疑最爲重要。這五根支柱也爲創業者指明瞭修煉領導力的五個方向。
第一根支柱——中心支柱：誠實正直的品德修養（ Characters）
誠實正直的品德修養成爲一個人領導力最大的“支柱”，這看上去有些不可思議，和我們印象中領導者的所謂“強勢”“強硬”等個性似乎有所背離。其實，這種認知來自對領導力的誤解。
領導力並非“驅使和命令他人的能力”，而是“影響和領導他人的能力”。
從根本上說，領導力並非是通過上對下的行政命令來體現，而是通過人對人的影響來體現的。一個人通過影響別人去完成一件事情，達到一個目標，讓團隊的人卓有成效，這才能彰顯出真正的領導力。
這種對他人的“影響”是通過什麼來體現呢？這種影響主要與“人“有關，而與“行政層級”幾乎沒什麼關聯。這種影響是基於“情感連接”（emotional connection）的，成就非凡領導力的關鍵，就在於建立有效的情感連接，使團隊的其他人變得更高效、更富有鬥志。
對領導力的雙重誤解——只有領導者才需要和擁有領導力，只有上對下式的行政命令纔是領導力的體現——構成了很多人對於領導力的認知基礎。對創業者而言，尤其需要重構對領導力的正確認知，因爲這種真正的領導力纔是團隊成功最重要的基礎之一。
第二根支柱：個人能力的運用（ Personal Capability）
領導力帳篷的第二根支柱是個人能力的運用，其中最緊要的是利用和發展你的強項，而不要試圖去運用和加強你的弱項——除非你的弱項是“致命的”，否則不要輕易嘗試去糾正、彌補或是通過漫長的學習和鍛鍊來進行提升。
現實中，試圖在自己不擅長的領域直接“干預”的情形卻並不少見。凡事掌握關鍵是很好的，但並不需要事必躬親。相信你的團隊，依靠你的團隊，你會發現不僅能輕鬆很多，而且效率要高得多。視自己爲“超人”不僅荒謬和不切實際，而且會損害你的事業。創業者真正需要的是帶領團隊的“領導ガ”，而並非大包大攬、無所不能的“超能力”。
發揮自身強項通常都是自然而然的事情。如果你不是一位好廚師，請記住不要越俎代庖一一你可以對最終的菜式提出要求，但並不需要親手去做。
第三根支柱：關注結果（ Focus on Results）
領導力帳篷的第三根支柱是“關注結果”。創業者要讓整個團隊樹立起一個觀念：每時每刻都需要注重結果。
通常情況下，結果並非是指一個項目或是一件事情的“最後成果”，而是體現在日常工作的每一次“交付”中。比如，技術人員需要在第二天爲市場人員提供產品參數，這就是真正需要關注的結果。
事實上，在這一點上，“交付＂（ deliverable）要比“結果”（ result）的表述更準確。創業者必須非常注重每一次工作流程當中的所有交付，並把這種觀念貫穿到
初創企業和團隊的管理之中。
對於創業者來說，真正的結果——比如完成多少銷量，或是得到多高的客戶滿意度——其實是不太好預測和把握的，但是“做好每一件事”是可控的。把你計劃列表中的每一件事都做好、做到位，這就是領導力在推動團隊執行方面真正的體現和作用所在。
第四根支柱：人際交往技巧（ Interpersonal Skills）
領導力帳篷的第四根支柱是“人際交往技巧”，注重溝通與建立信任是成就優秀團隊領導者必不可少的一環。
人與人交往的手段和方法，其實有一個非常簡單的祕訣。優秀的領導者在面對團隊成員的建議或意見時，會認真聆聽，即使他並不同意，也會和建言者說聲“謝謝”，肯定對方的這種做法。
這就是人際交往技巧最重要的一點。要怎樣才能成爲一個好的領導者？學會聆聽，你就至少成功了一半，事情就是這麼簡單。作爲團隊的一員，他如果認爲他講的任何事情領導者都不聽，那麼他肯定什麼都不會講。反過來，如果團隊的成員認爲他的領導很好，任何意見都能認真聽下去，而且給出迴應，他顯然更樂意爲團隊貢獻出更大力量。這オ是領導力產生的源頭，這樣的領導者オ會真正深得人心。
第五根支柱：領導變革（ Leading Organizational Change）
領導力帳篷的第五根支柱是“領導變革”。
如果我們已經擁有上面四根支柱，那麼，恭喜你已經成爲一個優秀的領導者。然而，要成爲一名卓越的領導者，則必須掌握“領導變革”。
扮演好領導改革的角色，關鍵並不在於第一個提出並積極主導變革，而在於做好團隊中的“媒介”工作。如果創業者想要“領導變革”，就必須成爲一隻傳花授粉的“小蜜蜂”，運用各種可能的方式和團隊成員持續溝通新的願景和戰略，從而促使創新和變革發生。
當然，領導變革並非用簡單的幾句話就能全部說清楚，它涉及整個團隊和企業的全套管理流程。從設立願景、逐步改進、組織結構變化到促進變革深入，最終將變革的“基因”嵌入團隊或企業的血脈之中，這是一個長期的、需要不懈努力並奉獻大量心血的過程，也是成就卓越領導力的必由之路。
卓越領導力的五個“自我修煉”方向，同時也是創業者進行團隊管理的方向。
