兩家資源和實力差不多的公司，一家公司老闆從早忙到晚，週末也不休息。
另一家公司老闆就要輕鬆許多，按時上下班，還有雙休日。
正常情況下，我們可能會覺得第一家公司肯定發展的比第二家公司好。
但商業世界的有趣之處在於，現實中，我們經常會發現第二家公司有可能不比第一家公司差，甚至可能發展的更好。
這些反常現象的背後，其實是公司老闆對授權和賦能的理解和踐行。
很多從早忙到晚的老闆，都是事必躬親的性格，大事小事一把抓。
我原來在一家超大國企的一個領導，負責全國的大客戶管理。
這位領導門前經常有員工排着長隊請示工作，她經常忙到飯都顧不上喫。
從工作勤奮的角度，當然值得讚賞，但從工作效果來看，並沒有好太多。
原因就是她管的太細了，甚至一個PPT裏，某一頁某一部分的流程圖的形狀是方的還是圓的這種細枝末節，都要她來拍板決定。
不管是工作效率之低，還是這位領導工作量之大，都可想而知。
大多數成功企業的領導，都是授權的高手。
領導把任務交給員工，給員工相應的權限和資源，配合相應的監督和輔助，中間沒有特殊情況不輕易干預員工的決策。
因爲領導的能力比較強，一般而言，最開始的授權結果都不如領導自己做。
這時領導一定要忍住插手的慾望，如果不是影響重大的決策，最好不要插手，這樣被授權的員工才能獲得切實的經驗教訓，和更快的成長。
王石是中國企業界比較另類的一個老闆，別的老闆都忙個不停的時候，他能抽出時間去爬珠峯，去國外遊學。
他最開始也經歷了這樣的過程，交待給下屬的工作，他一眼就能看出有哪些問題，但他忍住不插手，否則下屬成長的速度很慢。
正是因爲這樣充分的授權，下屬很快成長起來獨當一面，王石才能瀟灑的去攀爬珠峯。
員工會因爲授權得到飛速的成長，管理諮詢專家劉潤很感謝在微軟工作時一位領導。
當時劉潤和領導兩人連夜加班給總部寫一份項目總結。
每次劉潤寫完，領導就指出一些問題，讓劉潤改，改了很多次才改好。
這位領導完全可以自己寫，或者在劉潤提交的基礎上，幫他一次性改好。
這樣兩人就不用加班到這麼晚，但下次遇到這種情況劉潤可能還是不得要領。
所以這位領導就是一遍遍幫劉潤修改，雖然兩人這次加了班，但下次領導就可以不用加班，完全交給劉潤了。
這有點像華爲任正非對高層領導的要求。
任正非說要砍掉高層領導的“手腳”，意思是高層領導的職責是洞察市場、規劃戰略、做出決策，不能自己卷着袖子和褲腳，下地埋頭幹活，不能習慣性地扎到事務性工作中去，要學會授權給下屬。
很多忙個不停的領導，究其本質都是不懂授權。
比授權更高一級的是賦能，賦能可充分地調動起員工的主觀能動性。
授權和賦能有什麼區別呢，用做飯舉個例子。
父親讓兒子做一頓飯，給他在廚房準備好食材，告訴他做什麼菜，怎麼做，然後把廚房交給他，全程不再參與，這叫授權。
如果父親讓兒子做一頓飯，到於做什麼，怎麼做，父親一概不管，都由兒子自由發揮，缺什麼廚具和食材，兒子就自己去買，父親只提供資金和其他必要的支持，這就叫賦能。
從這個角度看，阿里巴巴和微信都是賦能型企業。
阿里巴巴並不是一家
電子商務公司，它是幫助別人做電子商務，給其它商家賦能的公司。
阿里巴巴不會告訴商家你應該開一個女裝店，或者開一個特產店，全部由商家自己決定，它只提供各種賦能支持。
微信公衆號也不會告訴公衆號運營者，你應該做一個美食的公衆號，或者做一個旅遊公衆號，全部由運營者自己決定，它只提供各種賦能支持。
所有平臺型企業幾乎都是賦能型企業，幫助別人成功的同時，成就了自己的成功。
每一家公司管理層都應該學會從授權到賦能。
這其中做的比較好的是韓都衣舍，它採用小組制，幾個人一個小組，所有服裝的設計採購銷售都由這個小組決定。
韓都衣舍爲這些小組提供賦能支持，你需要供應鏈，我幫你提供供應鏈資源，你需要廣告，我幫你提供廣告資源。
從授權到賦能的典型還有海爾，海爾提出人人創客，每個員工不再是執行者，而是創業者，企業從原來的管控型組織變成現有的投資賦能平臺。
在這個平臺上，誕生了不少成功的產品，比如“雷神”遊戲筆記本、手持洗衣機等。
“雷神”遊戲筆記本成立短短9個月間，就創造了2.5億元產值。
海爾這家傳統家電巨頭轉型的過程中，最重要的就是從授權升級到賦能。
對大部分企業來說，不要說賦能，連授權都很難做好。
未來不管是企業內部生態，還是外部生態，都有去中心化的趨勢。
不管能力多麼強的老闆，想要靠一己之力做好公司內部的管理，取得公司外部的發展，都越來越難。
從授權到賦能，這是企業在市場競爭中勝出的法寶，也許還沒到用之者生，棄之者死的程度，但也差的不多了。
