所有行業都在沸沸揚揚討論
人工智能對人類的威脅。但我們都知道，人不太可能會被淘汰，但人才一定會被重新定義。
未來最可怕的，不是員工離職，而是，極有可能高薪都留不住人才。
面向未來，HR如何發現人才、留住人才、留對人才、激勵人才，正是這篇文章重點要解決的。
我們正處於數字化革命推動下的大變革時代。
技術正以前所未有的速度向前發展，而我們正處於這個極具變化的時代浪潮中。
1.人工智能時代，淘汰的不是工具而是人
人工智能、移動平臺、傳感器和社會協作系統等正在不斷顛覆我們的生活、工作和溝通方式。
未來，人工智能可以替代很多人的工作，所以如果不能夠及時的去轉變，不能夠及時跟得上時代的發展的話，那真的很不幸就會被淘汰，所以這次，淘汰的不是工具而是人。
那這些變化對企業有哪些影響呢？
我們先從組織層面來看。
過去我們的組織是一個框架，然後用一條條線連起來，按照對應的層級、對應的職能去設置。同時，每個崗位的工作是基於工作任務來定位的。那麼由此就帶來什麼呢？大家一個個的循規蹈矩，都忙於自己的一畝三分田，因此就沒有創新，畏懼失敗，不敢試錯。
而現在，技術快速發展，組織結構也是要適應這種變化。所以現在的組織以團隊爲中心，小團隊作戰，以項目結構爲基礎，而不是固定以職能爲基礎的結構開展工作。
我們既要向外看，又要向內看。
向外看，聚焦用戶，向內看就是企業的意義是什麼的？使命是什麼？你究竟爲用戶提供什麼樣的產品，爲用戶增加什麼樣的價值？那麼聚焦於產品和用戶的創新，企業應該有哪些相應的機制？組織有了相應的機制，就把原來畏懼犯錯，不敢失敗，不敢試錯的文化扭轉過來，變成了勇於創新，勇於突破，勇於挑戰的企業文化，而且是多元化的、豐富的文化。
一般來說，一個企業科技越創新、技術越領先，數據就越好，企業的產品就越好，體驗也就越好，這樣，你才能夠不斷的去創新，不斷的去成功。但這其中最重要的是什麼呢？是人才。
有了人才，才能夠把那些好的技術好的產品，去進一步的做的更好。反過來說，你的技術越好，產品越好，你吸引的人才就越多，當你越聚集了很多優秀的人才，你的產品技術就會更好。
一個良性的組織，才能夠不斷地往前發展。
2.未來，企業需要怎樣的人才？
第一就是思維模式。
思維模式就是是你怎麼去看待這些變化，怎麼去看待這些事情。
思維模式有兩種：
一種是固定式的思維，另一種是成長型的思維，也叫開放性的思維。
開放性成長性的思維就是你要不斷的學習，然後把很多的不可能去變成可能。你要感知到這種趨勢，感覺到這種變化，這樣你有了這種開放性的思維，你才能真正的去抓住思維，能夠看到趨勢。
第二就是把知識變爲智慧。
我們每天接觸海量的信息，非常龐雜，如何將這些信息篩選出來，變成我們的智慧，就需要我們的底層操作系統。
去分析這些信息，然後把它變成智慧。
智慧實際上是一個動詞，它不是名詞，也就是說你去把它處理了，處理了以後你真正的應用知識，那個才叫智慧，否則的話只是數據信息沒有什麼意義。所以把知識轉化成智慧，這樣的人才非常非常的搶手。
第三就是藝術和美學能力。
我們可以想象一下，其實，所有科技創新前提是什麼？是想象力。
科技創新是把想象力落地，把想象力變成了現實，那各種美學，各種對藝術的品鑑，自己感知對美的感受力的不斷提升，就能不斷的去提升你的想象力，想象力提升了，自然就會有很多很多的創新，而且科技是完全把想象力可以變成現實的，就是隻要你能想到將來就能做得到。
那我希望大家都要去發展這樣的人才，這樣的人才叫“高潛人才”，我們也專門設置高潛人才，但是追根到底，關鍵是思維模式。
3.HR的機會與價值在哪裏？
你們肯定是有這樣的感受，隨着這樣的時間推移，組織能力和技術發展之間的差距會越來越大的。這個差距越來越大，就給了HR一些機會和相應的空間，我們的價值就體現在如何去不斷縮小這個差距。
我們如何縮小差距？就是給組織賦能。
怎麼做？
第一就是創造一種勇於創新，積極進取的企業文化。
第二就是激勵員工，激發員工的內在驅動力。
首先，文化爲什麼重要呢？
對於企業來講，企業有企業的原則，而這些原則就決定了企業的方向。我們假設把企業比成人，就會發現企業也有自己的思維模式，它是一個開放性的組織，還是矇蔽性的組織，都會影響組織的發展方向。
企業只有不斷髮展，才能夠去創造更好的業績，人也要不斷的學習，提升能力，才能不被這個時代所淘汰。
文化有很多方面，比如說企業價值觀等等，但是你要真想把文化落地，可不是一件輕鬆的事情，你必須要去多方面的去看，多方面的去做，要有相應的配套機制纔行。
文化是根基，決定了組織的戰略業務，組織的戰略業務會決定人才的戰略和全面報酬的戰略。全面報酬不是光看薪酬那些工資獎金，還有福利等等。
它是一個全面的報酬，包括髮展，包括你的空間，包括你的團隊的氛圍，組織氛圍等等很多方面，而這些又決定了你員工的敬業度。
其實，就是激發員工的內在驅力，把員工的內在自驅力激發出來，員工自然就敬業，員工敬業就會創造更好的業績。
其次，我們HR可以通過員工激勵給企業賦能。
先跟大家分享一個故事。有一個作者叫丹尼爾·平克，他有兩本書，一本叫《驅動力》，一本叫《全新思維》。丹尼爾·平克對人的激勵的研究很深。他表示：金錢的激勵只對基礎性、事務性、重複性的工作有效。但是到了用開放性的思維、需要創新、需要不斷的突破的工作，金錢是無效的，金錢是無效的，不但無效還拖慢了工作效率。
什麼纔是真正的有效的激勵方法呢？訪談80後、90後的離職員工發現，他們希望得到的是自主，獨立，以及更多創新的空間。也就是工作上要給他們相應的靈活性，另外能夠體現社會價值。現在很多90後都是在做公益，他們希望對社會有所貢獻，他們希望挑戰難題、去破解各種難題，他們希望旅行，實現工作，生活平衡。
確實如此，平克在演講上總結了激勵員工內在驅動力的三個關鍵詞：自主，精鑽和毅力。
所以我們不要光想着金錢激勵，當然你的工資要有競爭力，包括你的績效，包括不同的獎勵激勵等。
但是最重要的是，你要想辦法提供他們需要的機會，才能真正激勵到這些員工。這些員工內在驅動力被激勵出來，金錢其實是結果。你會發現就像這些創新的公司，市值很高，回報都很好。
最主要的原因是員工的創新的內在的驅動力被激發出來了，從而創造了很好的業績，而業績帶來了好的回報。
4.作爲HR我們應該怎麼做？
瞭解員工的需求，這更多的就是我們把需求分類以後，就可以對應的找到我們做的不足的地方，針對這些不足的地方，我們來做相應的各種對應的項目對應的方案。
創造條件，我們常常說資源不夠，人力資源，包括缺乏人、缺乏時間、缺乏金錢等等，這些都叫資源，但是我們如果思維模式再去打開，我們再去看，最重要的是什麼呢？不是資源，而是另一個和資源有關係的詞，Resourcefulness，我們可以把它翻譯成，智慧或者謀略，或者策略。
其實就是說，你有沒有決心去做這種事，你有沒有創意去做這種事，你是不是帶着相應的關愛的，每一個人都是有情感的要求的，有的人需要被連接，被關懷。這些思維的模式，只要打開了，所有的資源都是可以帶來的，所以HR要想辦法創造條件。
突破限制，公司的發展，業績的要求，還有資源的要求對HR來說都有一定限制，那我們可從不同的方面來解決，比如小團隊的建立，給團隊授權，團隊可以在他的權力的範圍內，調動相應的資源，包括人力、金錢、還有不同的資源等等。
工作環境，互聯網工作環境還是很好的，大家可以看到，包括google，還有國內的一些
互聯網公司的環境還是很不錯的。員工開放的環境，員工有意見都可以提，員工有什麼想都可以去做。
職業發展，我們也不是光就一條路上，就像梯子一樣的“方格架”，也就說公司有很多產品，很多業務，很多員工，相應的就有很多文化的機制。
做產品的，我可以去做產品運營、做產品設計，搞技術也可以去做產品，做了產品設計以後，甚至還可以去做品牌呀，等等。這是業務和業務之間，不同的崗位去輪換，也就是說不是光一個梯子去，就是橫向縱向都會有它發展的空間。
所以說HR，當你用更高的維度去看你會發現你的視野不一樣了，你的解決問題的思路就打開了，資源性的問題就不是問題。
因爲你去創造性的去思考問題的時候，你就能夠去解決，不但能夠提出問題，而且能夠預見的問題，更重要的是你會跟企業共同成長和發展。
而且在這個過程中，你常常有時候其實做了很多的東西，你沒有體會到，但是當你一年兩年，你再看的時候就會發現，原來，我們還是做得挺多的，而且確實是創造。
在這篇演講中，老師多次提到一個詞『思維模式』，非常關鍵，當你用更高的維度去看問題時，你的價值和眼界就不一樣了，然而很多人也明白這個道理，卻不知道如何轉變。
