根據哈佛商學院教授的研究，65％的創業公司失敗都與不穩定的創始團隊有關。一個內部分工明確、配合默契、溝通順暢的創始團隊能夠爲創業公司的成功提供強大而持久的動力。
對於創業公司（尤其是早期階段的），創始人與聯合創始人之間的化學反應或推動其迅速向前發展，或導致其走向平庸。創始人與聯合創始人必須學會平衡情緒、調整行爲，與每天一起工作很長時間的搭檔相處無間。
創始人與聯合創始人之間的分歧很難避免，出現衝突也正常，雖然即使聯合創始人之間有衝突，公司也可以成功，例如推特。但根據哈佛商學院教授Noam Wasserman的研究，有65％的創業公司因創始團隊內部的不穩定而失敗。所以一個配合默契，力往一處使的創始團隊肯定會比經常內部摩擦的團隊更有可能帶領公司走向成功。
文章的主要脈絡如下：
創始團隊關係的深度和長度很重要
瞭解聯合創始人真正的優勢、劣勢
技能組合的互補
在早期定義各自角色並堅持
確保創始團隊成員對成功與失敗的定義相同
確保創始團隊的股權分配合理而公平
互相支持、坦誠相待
創始團隊關係的深度和長度很重要
早期投資機構們都希望創始團隊成員是相識多年的老同事和老朋友，因爲更深層和長久的關係在遭遇創業過程裏發生的衝突時更可能延續下來。我們認爲，創始團隊專業方面的能力很重要，但彼此之間的關係同樣是一個需要着重考察的關鍵點。
創始人與聯合創始人不一定是最好的朋友，但他們應該相互尊重，併爲公司帶來不同的能力，同時要確保對相互之間的能力有充分的信任，否則這種不信任將直接造成團隊內部的衝突。
若創始人不信任自己的技術合夥人，會對技術合夥人做出的決定各種質疑，對於公司是否能做出好產品的信心動搖。同樣，技術合夥人不信任創始人或CEO，就會對他做出的公司戰略和其他目標、決定產生懷疑，不能帶領團隊做出足夠極致的產品，甚至會讓團隊的士氣瓦解。
舉例來說，兩個從高中就認識的老朋友，一起上大學，一起創業，並推出了一個產品。這個產品覆蓋了一百萬個用戶，並獲得了幾百萬美元的A輪融資。這時他們在進一步擴張時遇到了阻礙，需要引入一位新的聯合創始人。他們找了一位看上去能力不錯的舊識，但是因爲與兩位創始人的理念不合，關係產生裂痕，這位新聯合創始人最後離開了公司，還引起了團隊的震盪。
那麼在能力靠譜之外，如何在關係穩固性上尋找平衡？最好的肯定還是找以往有較深關係，知根知底的人。若達不到這個條件，則應該在公司的願景、目標、價值觀上有更多的溝通，並且需要考察和培養新聯合創始人與原創始團隊之間的契合度，儘管這需要花更多的時間。
瞭解聯合創始人真正的優勢、劣勢
聯合創始人之間尊重彼此的能力和優勢並不意味着不應該認識到對方的弱點，反之亦然。若聯合創始人是老朋友，那他們自然知道彼此能力的優勢和盲區，但若創始人對新聯合創始人沒那麼熟悉，而且他負責的還是自己不熟悉的領域，該怎麼辦？
舉例來說，非技術出身的創始人找技術聯合創始人，他很難憑藉自身的知識去判斷對方的能力。MonetizeMore的創始人兼首席執行官Kean Graham就遇到這個問題，當他的初創項目開始快速增長時，引入了一位技術合夥人，目的是請他幫助實現技術流程的自動化。但這次合作並不成功，因爲這位技術合夥人的能力被誇大了，他無法滿足Kean Graham公司的需求。爲此，Graham也總結了失敗的教訓：我不應該盲目相信技術聯合創始人對自我的描述和他過去的經歷，即便履歷很好，也不代表他有足夠強的技術實力解決問題。
那麼應該如何在自己不太懂技術的情況下，準確的判斷技術聯合創始人的能力並且降低選錯人的風險呢？Graham提出了以下辦法：
與技術合夥人一起做一個與公司業務有關的測試項目。
對這個項目進行測試，最好請靠譜的技術專家也進行評估。
與技術聯合創始人簽訂條款，例如他在某一個時間段內，無法勝任，則可以在股權、收入等方面給出相應的措施。
技術出身的創始人尋找商業聯合創始人也是如此，不能光聽他的描述，不能只看履歷，在不知根知底的時候需要去看對方用自身能力做出來的實際成績，這在初期很花時間，但爲了在將來走得更穩更快，是值得的。
技能組合的互補
尋找與自己技能組合互補的聯合創始人，第一步是弄清楚自己的優勢是什麼，要誠實的面對自己，並仔細進行評估。當弄清楚自己的最強的優勢以後，靠聯合創始人去補上自己缺失的部分，最後讓整個公司走得更遠。
Nathan Gilmore 與John Correlli一起創立了TeamGantt，它的產品是項目規劃的SaaS，獲得了120個國家的5800個客戶，其中包括多家500強公司。達到這一成就時，他們的團隊仍然很小，這都歸功於兩位聯合創始人在能力方面的完美互補。他們擁有互補的技能，相同的價值觀，於是發揮出了巨大的能量。
公司的產品會變，面對的市場會變，團隊和員工會變，但創始人與聯合創始人們組成的創始團隊卻是公司的基石，找到合適的聯合創始人幾乎是創業前期最重要的事。
在早期定義各自角色並堅持
創始團隊成員間能力分野的不同會自然形成內部角色和職責的分工，明確的職責分工對於發揮團隊最大的戰鬥力很有幫助。Slyde Handboards的聯合創始人認爲，創始團隊應該各自在自己的分工部分狂奔，但是心要在一起，路走同一條。
即便公司處於早期，除了創始團隊之外沒有多少員工，但創始團隊之間的角色分工卻應該儘早界定，並需要確定各自的話語權，這樣做可以讓公司少走彎路。如果公司發展壯大的過程中，創始團隊之間因爲角色和話語權的不明確而衝突，就得不償失。聯合創始人們應該參與公司所有的重大決策的討論，提出在各自能力分野內的Insight，在討論中達成共識後，就應堅決的貫徹執行。
確保創始團隊成員對成功與失敗的定義相同
創始人與聯合創始人擁有穩固的關係，能力互補，角色明確之後，怎麼確保力往一處使？那就需要確保各自對成功與失敗的定義相同。
有的創業者更關心財務和數據，認爲公司的估值達到多少億就算成功；有的則是理想主義，想要實現一個大大的願景；另外一些人更關心客戶和用戶，認爲只要服務好用戶，爲客戶創造了價值，那麼創業就算成功。這些對於成功與失敗的定義並無高下之分，但是創始團隊內的成員們要達成共識，若在最高層的管理團隊中產生價值觀上的分歧，傳導到執行團隊只會產生更大的動作變形。除此之外，在初期沒有統一這個標準和意見，當創業途中分歧變成裂痕之時，聯合創始人的出走似乎不可避免。
當然，這種統一意見，達成共識的動作在創業的不同階段應該多次進行，尤其是引入了新的聯合創始人之時。
確保創始團隊的股權分配合理而公平
在精神層面達成共識，情感層面有信任和紐帶還不夠，創始團隊和創業公司要想走得順、走得遠，還需要進行公平與合理的股權分配。
哈佛商學院教授Noam Wasserman研究發現，有73％的創始團隊會在開始創業的30天內進行股權分配。股權分配確實重要，但它是一件事關長期的事，不能急躁。在進行股權分配前，創始團隊的成員們應該在一起工作與磨合一段時間，在這段時間內瞭解成員們各自真正的優勢和劣勢，培養感情，並看清大家的熱情和投入程度。
做好這一步後，需要進行嚴肅而正式地討論，就如前文所說，明確創始團隊成員之間各自的分工角色， 在創業目標和價值觀方面達成共識，然後就是分配成員之間的股權。這個股權分配必須合理而公平，要與各位成員對於公司的貢獻和重要性相匹配，並且獲得所有成員的認可。
當然公平並不代表平均，那些股權對半分或者1:1:1的創業團隊都走不遠，因爲團隊裏面沒有一個能夠拍板的成員，話語權過於分散就會內耗，最終大量的時間和精力浪費掉。團隊中應該有一位成員擁有較多的股權和話語權，這位擁有較多話語權的成員最好是掌管公司的戰略，商業方面很強，能夠看清方向的那個人，這樣他才能在整個創業過程中順利地引領大家前進。
互相支持、坦誠相待
無論在創業之前是什麼身份和關係，在共同創業之後，創始團隊成員之間就是共同奮鬥的同志。同志之間要繼續培養感情，加深紐帶，更重要的是互相支持、坦誠相待。
創始團隊成員們在公司裏都會獨當一面，面對的是各自領域最困難的事情，需要突破很大的壓力和阻力，必然不會順利。這個時候，需要創始團隊之間相互支持，爲遇到困難的成員提供支持和幫助，利用團隊的力量，一起渡過難關。
在遭遇難關時，成員也應該坦誠相告，及時的尋求協助，把困難解決在還不那麼嚴重的階段。成員如果對於公司的大小事務、理念、方向有不同的意見，也應該坦誠而及時的溝通，直接和順暢的溝通，是保持創始團隊活力和生命力非常重要的部分。
